帶好你的團隊拿結(jié)果
-----《中層領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營》培訓(xùn)大綱
十年前缺乏的是資金，十年后缺乏的是的中層，這就是民營企業(yè)面臨的困境。
中層是公司的中流砥柱，中層的成長經(jīng)歷是邁向更高職業(yè)目標的重要階段，中層的職責只有一個，就是帶好你的團隊拿結(jié)果。
帶團隊就是做領(lǐng)導(dǎo)，做領(lǐng)導(dǎo)就要進入領(lǐng)導(dǎo)角色，要想成為未來優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，中層必須“從傳達型向執(zhí)行型轉(zhuǎn)變；從勞模型向教練型轉(zhuǎn)變；從親情型向原則型轉(zhuǎn)變；從被動型向主動型轉(zhuǎn)變；從業(yè)務(wù)型向管理型轉(zhuǎn)變；從保守型向創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變；從知情型向知心型轉(zhuǎn)變”，這些轉(zhuǎn)變就是對中層領(lǐng)導(dǎo)力的重新定義，我稱之為“新中層觀”，在“新中層觀”的指導(dǎo)下，我將中層經(jīng)理定義為“八大角色”，也就是說，如果一位中層能夠理解這些新領(lǐng)導(dǎo)原則，掌握這些新領(lǐng)導(dǎo)方法，扮演好這八大角色，就說明他具備了面向未來的中層領(lǐng)導(dǎo)力。
事實證明，強大的中層一定會帶出強大的團隊，強大的團隊一定能夠創(chuàng)造出非凡的業(yè)績，非凡的業(yè)績一定能夠成就一家卓越的公司，這就是“帶好團隊做結(jié)果”這門課的意義！
---本課研發(fā)人，主講人 孟志強老師
*講：戰(zhàn)略的執(zhí)行官---為業(yè)績而戰(zhàn)
概述：什么是領(lǐng)導(dǎo)？就是帶領(lǐng)下屬完成目標的人。什么是領(lǐng)導(dǎo)力，就是帶領(lǐng)下屬完目標的能力。中層領(lǐng)導(dǎo)力，就是中層領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)*成員完成公司戰(zhàn)略目標的能力。
無論你說自己多么優(yōu)秀，只要你的業(yè)績不好，就不是好中層，中層的天職就是執(zhí)行，執(zhí)行的結(jié)果就是完成業(yè)績指標，沒有業(yè)績，一切皆無。
1、執(zhí)行官的*素質(zhì)----戰(zhàn)略觀、大局觀
（1）不要琢磨老板的心思，要理解公司的戰(zhàn)略。打破*本位主義，有全局觀念的中層才是有前途的中層。公司利益*，為公司戰(zhàn)略責任。
（2）能用一句話回答我今年的重點是什么。中層要終始提醒自己，公司最需要我在今年完成的戰(zhàn)略任務(wù)是什么，以保持正確的執(zhí)行方向。
（3）完成業(yè)績目標就是對戰(zhàn)略的*支持。判斷自己工作好壞的*標準，就是看是否完成了公司交給的戰(zhàn)略任務(wù)，用結(jié)果說話，業(yè)績*。
（4）把公司戰(zhàn)略分解到*計劃中就是執(zhí)行的開始。把公司的戰(zhàn)略分解到本*的月度計劃中去，組織團隊去完成。
討論：公司今年的戰(zhàn)略目標和工作重點是什么，我分擔的戰(zhàn)略任務(wù)是什么？
2、執(zhí)行官的評價標準—拿結(jié)果說話
（1）1000種解釋，不如拿出一個好結(jié)果。
（2）中層執(zhí)行的兩大依據(jù)，一是績效指標，二是工作計劃。績效指標來自崗位職責，工作計劃來自公司戰(zhàn)略分解。
（3）管理指標的意義大于業(yè)務(wù)指標
績效指標有兩類，一類是業(yè)務(wù)指標；一類是管理指標。完成業(yè)務(wù)指標，沒有完成管理指標的只能說是超級員工，通過完成管理指標達成業(yè)務(wù)指標的才是好中層。
工作計劃
中層執(zhí)行兩大依據(jù) 業(yè)務(wù)指標
績效指標
管理指標
討論：我的主要績效指標是什么？說出至少三個以上？必須是“XXX率”。
3、執(zhí)行官的執(zhí)行---*溝通，*執(zhí)行
（1）決策前*的溝通，決策之后*的執(zhí)行；因為總裁為決策負責，中層為執(zhí)行負責。
溝通的內(nèi)容包括五項：指標、責任、權(quán)利、獎罰、需要的支持。原則是：業(yè)績*，利益第二，先用結(jié)果說話。
永遠不要說，這只是代表我個人，更不要說我回去與他們商量一下再表態(tài)，如果是回*去找依據(jù)，是可能的，如果是回*征求大家的意見就不必了，因為你是*的領(lǐng)導(dǎo)，下屬不會再比你更有決策力。
討論：
1、身兼多職，只拿一份工資，你是怎么看待這個事情的？
是找不到人分擔，老板就認為你行？是公司目前很困難，需要減少管理幅度與層級？還是老板心黑？
2、一些中層總是愿意當“民意代表”，就計劃指標、*職責與利益分配問題與公司“討價還價”，請問，中層應(yīng)當站在什么角度與公司討論利益問題。
（2）及時、準確、完整的傳達上級的命令，讓每名員工都知道；
（3）理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，在執(zhí)行中去理解；
發(fā)現(xiàn)不對，可以提出，但是沒有改變之前，就必須執(zhí)行，不得動搖軍心；上級希望的是事前及時說明，最怕的是事后來一個“聲明”。
（4）在戰(zhàn)略的執(zhí)行上，不是量力而行，而是全力以赴。
討論：1、市場環(huán)境或者公司支持發(fā)生變化了，比如遇到市場環(huán)境變化了，政策環(huán)境變化了，公司資源調(diào)整了等等，已經(jīng)與公司定下來的目標與利益機制是否可以調(diào)整？應(yīng)當本著什么原則調(diào)整呢？
第二講：*的指揮官---讓下屬完成目標
概述：如果你自己干，只是一名超級員工，如果你組織下屬干，就是一名優(yōu)秀的中層，公司之所以能夠做強做大，不是中層自己干出來的，是中層帶領(lǐng)團隊干出來的。
1、指揮官如何組建團隊---做團隊，還是做團伙
(1)是當領(lǐng)導(dǎo)，不是當“老大”。最危險的做法是“用技能與團伙要挾公司”“排擠優(yōu)秀的人，害怕下屬超過自己”，最安全的做法是做帶出好團隊，才會受重用。
(2)要么不用，要么培養(yǎng)。合適的人不一定馬上找到，培養(yǎng)有潛質(zhì)下屬才是你的任務(wù)，但是不能只使用，不培養(yǎng)。
（3）以我為核心，選擇能夠彌補我弱勢的人。下屬總有優(yōu)秀的地方，優(yōu)勢互補才是*組合。價值觀相同，專業(yè)與性格*不同。
（4）讓下屬動起來。給你的下屬分配責任，讓你的下屬大膽去干，要“遏制自己的沖動”，除非特殊情況，要忍受下屬動作慢，錯誤多，效率低的“煎熬”，要學(xué)會給他們“言不由衷”的贊美，只要是有一點點的進步。
討論：在今后的三個月中，什么事情我必須親自干，什么事情我?guī)聦俑桑裁词虑橥耆唤o下屬干？
2、指揮官如何指揮下屬工作---“ 指揮官的24字方針”：
（1）定計劃，定結(jié)果：計劃、結(jié)果、示范，預(yù)案，責任一對一，獎罰說在前。
（2）給方法，給資源：用什么方法做效果才*，需要提供什么資源。
（3）講意義，做動員：說明做事的意義，講清利害關(guān)系，激勵士氣。
（4）上一線，去督戰(zhàn)：要親臨一線，身先士卒，指揮打仗，做好監(jiān)督檢查。
訓(xùn)練：講一個你指揮“打仗”的精彩案例，我們共同學(xué)習(xí)如何指揮下屬。
3、指揮官如何不當“救火員”-----給自己留出提前量
（1）計劃內(nèi)的事情，按計劃辦。不要隨便中間打斷，只要沒有特殊情況，按照計劃執(zhí)行到底；
（2）突發(fā)的事件，按預(yù)案辦。把容易突發(fā)的事情做成預(yù)案，遇事不忙，快速解決；
（3）交辦的事情，穿插著辦。一是別人做不了的，一定自己親自做；按照重要性原則，決定是否親自做；二是能夠下屬做的，安排下屬做。三是與上級溝通，說明你的計劃，得到他的認同。
（4）下一步的事情，提前辦。領(lǐng)導(dǎo)的思維是超前思維，員工看今天，中層看明天，給自己留出提前量，不打無準備之仗。
訓(xùn)練：1、領(lǐng)導(dǎo)突然給你一個緊急的任務(wù)，而你還有許多已經(jīng)安排好的事，請問，您通常都是如何處理的？
2、舉一個突發(fā)事件的例子，講講您是如何處理的，結(jié)果如何，有什么經(jīng)驗教訓(xùn)？
3、三個月后要做的一件事情，我現(xiàn)在必須要準備，這是一件什么工作？
第三講：業(yè)務(wù)的檢查官---70%的時間做檢查
概述：不是越忙，就說明你越有水平，不忙還能夠把結(jié)果做好，才是高水平。忙碌不堪，結(jié)果不好不是我們要的中層工作狀態(tài)，能夠通過檢查做好結(jié)果的，才是中層的*工作狀態(tài)。
1、檢查官的心態(tài)---中層為什么要檢查
（1）人性有弱點，需要被提醒。檢查就是提醒，就是糾正，就是提高，不是“找別扭”；
（2）不是領(lǐng)導(dǎo)讓我檢查，是我的職責讓我檢查。中層是代表公司的利益、原則與制度去檢查，不是領(lǐng)導(dǎo)讓你去檢查；
（3）過程控制的好，結(jié)果必然好。關(guān)注過程，控制過程，防止*出現(xiàn)壞結(jié)果；
（4）檢查別人實際上是改進自己。檢查出來問題，主要用于改善自己的管理。
討論：1、公司為什么要設(shè)立管理*和管理崗位，公司沒有管理*不行嗎？
2、舉個例子，分析一下，下屬或者其他*抵制檢查的原因及我們的態(tài)度。
2、檢查官的原則---檢查就要出結(jié)果
（1）授權(quán)有多大，檢查有多嚴，下屬或者其他*不犯錯誤是底線；
（2）70%的時間應(yīng)當用在檢查上，檢查就必須達到預(yù)期的結(jié)果；
（3）檢查必須一追到底，從自身、*、員工方面找原因，要有改進的結(jié)果。
（4）檢查的結(jié)果是什么？是不再出現(xiàn)同樣的問題。
3、檢查官的操作流程----業(yè)務(wù)檢查“七做”
（1）做標準--檢查的依據(jù)；制定業(yè)務(wù)標準，操作規(guī)范，業(yè)務(wù)流程、實施方案與管理工具等；
（2）做訓(xùn)練—檢查的前提；向下屬或者其他*講解，示范如何達到標準，訓(xùn)練員工的業(yè)務(wù)能力；
（3）做分解--檢查的節(jié)點；關(guān)鍵事，關(guān)鍵人，關(guān)鍵時間；
（4）做記錄--檢查的過程；注意數(shù)據(jù)分析與典型案例的集體分享；
（5）做糾正--檢查的關(guān)鍵；保證下屬或者其他*按照計劃與標準執(zhí)行出結(jié)果；
（6）做評價--檢查的結(jié)果；告訴下屬或者其他*對在什么地方，錯在什么地方，你是否滿意；
（7）做改進--檢查的目的；獎罰不重要，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提高下屬水平才重要。
訓(xùn)練：選擇一件下屬要做的事情，講解一下你要做的檢查流程；
針對下屬經(jīng)常出現(xiàn)的問題，做一次改進會。
第四講：管理的創(chuàng)新者---創(chuàng)造性的工作
概述：中層有兩種類型，一類是被動型的，一類是主動型的，被動型的只懂得服從，主動型的能夠創(chuàng)新。總裁喜歡創(chuàng)新型的中層，因為他可以創(chuàng)造性的工作，他可以讓總裁少操心；員工喜歡創(chuàng)新型的中層，因為他是解決問題的高手，能給團隊帶來驚喜。所謂中層有作為，主要體現(xiàn)在創(chuàng)新上。
1、中層創(chuàng)新的原則 --- 創(chuàng)新要有突破，要有結(jié)果
（1）不跑題：透徹理解公司要什么，老板要什么，結(jié)果定義不清楚，全是無用功；
（2）有依據(jù)：公司長期不變的東西，一定有它的道理，要想突破，必須調(diào)研清楚，再下決定；
（3）高效率：創(chuàng)新的方案，必須是高價值，低成本，可操作，要簡單。投入產(chǎn)出比*；
（4）有結(jié)果：任何創(chuàng)新都必須用結(jié)果來說話，這個結(jié)果不是一般的結(jié)果，必須是突破性的成果；創(chuàng)新可以成功，也允許失敗，但不允許不知道失敗的原因。
2、中層創(chuàng)新的內(nèi)容---四個主要方面
（1）管理創(chuàng)新：管理模式、制度、流程、工具、方法的創(chuàng)新，提高管理效率，達成管理目標；
（2）經(jīng)營創(chuàng)新：經(jīng)營策略，經(jīng)營模式，經(jīng)營方式，經(jīng)營手段的創(chuàng)新，快速提升業(yè)績；
（3）技術(shù)與產(chǎn)品：新技術(shù)、新工藝、新材料、新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品附加值和市場競爭力；
（4）服務(wù)創(chuàng)新：新服務(wù)項目、新服務(wù)模式，新服務(wù)方法，提高客戶滿意度和收益。
3、中層創(chuàng)新的思維方法---我到底要什么結(jié)果？
（1）回答：“我面臨的問題是什么？一直解決不了的原因是什么？”
（2）回答：“我要什么結(jié)果？我到底要什么結(jié)果？”
（3）回答：“原來的原因與這個想要的結(jié)果有必然的聯(lián)系嗎？”
（4）回答：“最有效的解決方法是什么？”
訓(xùn)練：用創(chuàng)新思維，解決一個“我工作中的一個困惑”。
4、中層創(chuàng)新的心態(tài)修煉---要結(jié)果，不要面子
（1）打破固化的思維：“過去的經(jīng)驗”值得借鑒，但是不一定就要固守；
（2）創(chuàng)新需要勇氣:拋開“小面子”,虛心請教，贏得支持，要到結(jié)果是“大面子”，怕嘲諷、怕失敗，不作為是“小面子”；
（3）不要自我陶醉:創(chuàng)新成功是可喜的，但是不能夠把過去的成功當成再創(chuàng)新的枷鎖。
（4）讓我的團隊興奮起來：死氣深沉，四平八穩(wěn)的*，是最容易受到批評的*，要想有作為就必須創(chuàng)新，激活，奮斗，開拓一個*的新局面，需要中層與團隊共同創(chuàng)新。
第五講：團隊的教練員---培養(yǎng)出無數(shù)個優(yōu)秀的你
概述：什么樣的中層領(lǐng)導(dǎo)最貴？是教練型的中層，會帶團隊的中層，能夠培養(yǎng)出像自己一樣優(yōu)秀員工的領(lǐng)導(dǎo)，這樣的中層，員工愿意追隨你，培養(yǎng)一批又來一批，這是中層的成就感。教練型的領(lǐng)導(dǎo)，是未來最受尊敬，*的領(lǐng)導(dǎo)。
1、教練員的價值---給隊員的四個結(jié)果
（1）優(yōu)秀的品質(zhì)：良好的職業(yè)道德，正確的價值觀。
（2）專業(yè)的能力：能夠勝任本職工作，能夠獲得終生就業(yè)的真本事。
（3）成熟的心理：不卑不亢，從容應(yīng)對，內(nèi)心強大，意志堅強。
（4）突出的業(yè)績: 有業(yè)績，有收入，有晉級。
2、教練員的職責---如何做一個好教練？
（1）做教材----結(jié)合*具體業(yè)務(wù)，制定培訓(xùn)教材；
（2）訂方案----針對下屬的缺點，做好重點訓(xùn)練方案；
（3）做訓(xùn)練----自己或者邀請其他人，為員工做集中的培訓(xùn)，示范，講解；
（4）做輔導(dǎo)----針對員工工作中的心理變化，做好心理輔導(dǎo)；
（5）做考核----做好平時培訓(xùn)考核，做好月度績效考核和講評。
討論：在訓(xùn)練方面，我下個月打算做幾件事情，解決我下屬中的一個問題？
3、教練自我修養(yǎng)
（1）深深的愛---愛下屬，他才會接受你，你才能教會他；
（2）細細的教---要有耐心，從心態(tài)到技能，一步一步的教，注重細節(jié)，多多鼓勵；
（3）重重的罰---對于不認真，要批評；對于再犯錯要處罰；對于價值觀不一致的，要請他走，關(guān)健時候要敢下重手；
（4）默默的送---讓下屬超過自己，榮譽是隊員的，責任是自己的，衡量中層價值的一個重要標準就是你培養(yǎng)了多少骨干，有多少人超過了你。
訓(xùn)練：分享一個你教練員工成長的故事，他過去是怎么樣的，經(jīng)過你的訓(xùn)練，他后來成長成什么樣的？
第六講：*的協(xié)作者---配合別人就是本職工作
概述：*與*之間，應(yīng)當有清晰的職責劃分，但是，這不是只顧自己不管他人的理由，問題的關(guān)鍵是*的職責應(yīng)當包含為下游*服務(wù)的內(nèi)容，從這個意義上講，中層經(jīng)理配合其他*的工作，不是額外的工作，而是份內(nèi)的工作，我們需要回答的問題，不是配合不配合的問題，而是如何配合好的問題，中層應(yīng)當是一位負責任的協(xié)作者。
1、協(xié)作的精神---公司精神的主要內(nèi)容之一
（1）*之間的配合，是公司業(yè)績的保障；
（2）*之間的默契，是公司成熟的標志；
（3）*之間的鼓勵，是團隊精神的體現(xiàn)。
討論：1、你的*職責中，有哪些是給下游提供服務(wù)的內(nèi)容？
你希望哪個*，能夠為你們*提供什么服務(wù)？
2、*之間出現(xiàn)利益沖突的時候，我是如何解決這個問題的？
2、協(xié)作的原則---服務(wù)他人，接受管理
（1）客戶價值的原則：下游是客戶，我們應(yīng)當像對待客戶一樣對待其它*；
（2）系統(tǒng)的原則：系統(tǒng)大于個體相加，一個*的價值應(yīng)當體現(xiàn)在公司整體業(yè)績上；
（3）平級服從的原則：要學(xué)會被管理，被領(lǐng)導(dǎo)，誰負責誰牽頭，其他*必須服從，組織者要注意提高效率，被管理者要服從管理。
（4）信息對稱原則：讓相關(guān)**時間了解到必要的信息。
討論：1、哪些會議不用老板參加，負責*發(fā)起并組織就可以？
2、公司成立項目組之后，如果項目組的安排與你*的安排有沖突的時候，你打算如何處理？
3、哪些事情你應(yīng)當知道，結(jié)果不知道，影響了正常的工作？
3、協(xié)作的方法---用機制解決合作問題
（1）流程法：建立合作流程，把*之間的業(yè)務(wù)連成一體；
（2）職責法：檢查自己的職責，是不是有為下游*服務(wù)的內(nèi)容；
（3）考核法：讓下游*為自己的績效打分，客戶的評價是權(quán)威；
訓(xùn)練：做一個流程，解決一個*之間一直配合不好的問題。
第七講：制度的執(zhí)法官---公平與正義的化身
概述：公司風氣的好壞，不是取決于員工，而是取決于中層，因為建立制度與破壞制度的多是中層。有制度不執(zhí)行，法外開恩，姑息縱容，甚至帶頭破壞制度，才是風氣不好的根本原因。制度是公司的法律，中層是公司的法官，手中的權(quán)力不是用來打壓員工的，而是用來主持公平與正義的，用制度說話，按原則辦事，可能會得罪一些員工，但是會贏得更多員工的尊重。
1、執(zhí)法官的職責---對少數(shù)人不遵守制度的人的姑息，就是對大多數(shù)遵守制度的人的傷害
（1）了解公司的制度：公司制度要了然于心，特別是與自己*相關(guān)的制度必須熟記下來；
（2）宣講公司的制度：員工不遵守制度，是你沒有宣講到位，沒有做好制度考核與員工承諾；
（3）帶頭遵守公司的制度：要求別人做到的，自己首先要做到；
（4）按照制度辦事，嚴格執(zhí)法：制度面前，一律平等，只有抑惡揚善，才會贏得人心。
（5）建立和完善制度，出了問題不可怕，怕的是我們沒有從制度上去健全，還會出現(xiàn)相同的錯誤。
2、執(zhí)法官面對的幾個難題---消滅“敵人”，保存自己
（1）能人犯了錯誤，應(yīng)當怎么辦？比如業(yè)績*的員工，利用公司客戶資源，為競爭對手銷售產(chǎn)品。
（2）元老犯了錯誤，應(yīng)當怎么辦？比如二十多年的老員工了，凡是公司要求的學(xué)習(xí)都拒絕參加，凡是公司的制度，他都可以例外。
（3）老板的“紅人”犯了錯誤，應(yīng)當怎么辦？老板最信賴的領(lǐng)導(dǎo)，在下邊違犯制度安插自己的親屬或者熟人，威脅正義的員工，還故意隱瞞業(yè)績不好的事實，報喜不報憂。
（4）“小團伙”一起犯錯誤，應(yīng)當怎么辦？*中四五個人公然違背公司制度，在一起吸煙，還互相包庇。
（5）老板犯錯誤了，應(yīng)當怎么辦？老板承諾了客戶的需求，后來又反悔了，給客戶造成了反感。
（6）沒有制度，還必須處理，應(yīng)當怎么辦？公司沒有規(guī)定食堂浪費應(yīng)當如何罰款，但是，一些員工把好好的飯菜給白白到掉了。
（7）別人犯錯有自己的原因，應(yīng)當怎么辦？下屬給客戶發(fā)資料，出現(xiàn)了錯誤，你沒有審查；下屬違犯公司制度了，你明明知道，卻沒有提前傳達。
（8）自己犯錯了，應(yīng)當怎么辦？
3、執(zhí)法官的主要方法---結(jié)論不能改，方法可以活
對于員工違犯制度的情況，首先要調(diào)查清楚事實，有足夠的證據(jù)，不冤枉好人，對照公司的原則，制度、先例，判斷事件的本質(zhì)與危害性做出處理的結(jié)論，制定一個處理的方法與步驟，需要向上級匯報的，先匯報，原則就是解決問題，樹立文化，少傷自尊，鼓勵改過。
（1）一對一直接處理：先溝通，聽取意見，再處罰，再溝通，再公告。對于境界不高的，性格內(nèi)向的，初次犯錯的，心理素質(zhì)不好的同事，把重點放在事后的溝通，要指出他問題的原因，鼓勵他振奮起來，積極改過，重新獲得別人的尊重；無法挽救的，按照制度立即辭退。
（2）小范圍討論：*內(nèi)部的事情，找骨干員工，包括與他關(guān)系較好的員工，討論聽取你的調(diào)查結(jié)果和處理方案，征求大家的意見，形成一致的思想，決策之后，*找員工來參加這個小范圍的會議，當面宣布對他的處理，同時請他聽取內(nèi)部同事的意見，讓他感受到大家對他的幫助。無法挽救的，按照制度立即辭退。
（3）公開辯論：在內(nèi)部有明顯兩大派存在分歧的時候，如果公司開放與正義的文化基礎(chǔ)比較好，可以選擇“企業(yè)法庭”的方式，進行有組織的辯論，*得出結(jié)論，統(tǒng)一到公理上來。
訓(xùn)練：找一個在團隊內(nèi)部中有很大爭議的事件，開一次“企業(yè)法庭”
（4）提請上級裁決：對于制度沒有明確的規(guī)定，或者自己有些判斷不準的，處理的事件比較重大的，可以請示上級，但是必須要有自己的具體處理意見，給上級選擇題。
第八講：文化的傳承者---公司的生命因你而延續(xù)
概述：中層最容易忽視的一個職責是做好文化傳承。總裁是文化的締造者，中層是文化的傳播者，沒有文化的傳承與發(fā)揚，就談不上建立一支優(yōu)秀的團隊，沒有文化，業(yè)務(wù)好了也是暫時的，有了文化傳承，業(yè)績增長才能持續(xù)。
1、傳承者的責任---你就是文化
（1）中層就是公司的文化形象大使。員工看到的不是口號，而人，是領(lǐng)導(dǎo)。文化的載體有兩個，一是制度，二是人，人是最生動，最有說服力的文化，中層就是公司的文化形象大使。
（2）一切管理問題，都是文化問題。計劃、制度、命令執(zhí)行不下去，要在文化上找原因。
（3）一切文化問題，都要通過管理手段來解決。文化不是空的，是通過具體的管理活動來解決，只是需要一定的時間來沉淀，需要一定的方法來應(yīng)用。
討論：1、我們公司目前的主流文化是什么？還應(yīng)當樹立什么文化？
2、員工說我們*存在許多問題，要向你匯報，還不想在公司當面說，一定要下班請你吃飯，你去不去？應(yīng)當怎么解決？
2、傳承文化的主要方法---活動是設(shè)計出來的
（1）會議傳播法：要學(xué)會通過各種管理會議，通過提前的設(shè)計，在解決管理問題的同時，有目的宣講公司的文化和你的思想；
（2）案例宣講法：用近期的，身邊的案例，進行專題演講，說案例，說啟示，說結(jié)論，讓大家討論和分享；
（3）儀式設(shè)計法：設(shè)計和舉行各種小的儀式，來傳播公司的精神，形成*的傳統(tǒng)；
（4）娛樂活動法：組織團隊娛樂活動，在非正式的、快樂的交流中，化解矛盾，樹立文化。
討論：下周我們*開個什么會議，強調(diào)什么文化，會議的流程是怎么設(shè)計的？
舉個例子，如何通過一個日常管理活動，向團隊灌輸一個文化觀念？
3、中層晉升的定律----價值觀*，能力第二
（1）能力能夠獲得一時的高薪水，價值觀卻能夠讓你走的更高、更遠。
（2）先適應(yīng)，后改變，公司的文化形成也有你的一份貢獻，要做文化型的領(lǐng)導(dǎo)；
（3）激勵下屬。就是激勵自己，陽光的文化讓你的管理更有效率，更有結(jié)果。
閉營式。
作業(yè)：寫一篇體會，題目是《擔當起我的責任來！》，包括學(xué)習(xí)中感受深的一個觀點或者方法，
學(xué)習(xí)后我要改正的一個不足，為改進這個不足，我要具體做些什么。要求實在，可操作。
