危機(jī)管理：以人為本
1978年10月15日，愚昧、專橫的福特二世為排除異己，解除了福特汽車公司總經(jīng)理艾柯卡的職務(wù)。艾柯卡的離開，猶如一根導(dǎo)火索，一大批有經(jīng)驗(yàn)和一技之長的福特公司職員因不滿意亨利二世的獨(dú)裁和霸道，也紛紛離開福特公司。福特公司元?dú)獯髠?，產(chǎn)品在美國汽車市場(chǎng)所占的比重一年小于一年，僅僅3年時(shí)間（1980—1982），福特公司就虧損了30億美元。亨利福特二世不得不辭去了福特公司董事局主席的職務(wù)，統(tǒng)治美國汽車業(yè)77年的福特王朝終于宣告結(jié)束。
福特公司因人員流失嚴(yán)重虧損，福特二世因人員流失而退居幕后，“福特王朝”因人員流失而垮臺(tái)……
社會(huì)在不斷地前進(jìn)著，轉(zhuǎn)眼到了21世紀(jì)，飛速發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在給我們帶來高科技信息和電子技術(shù)的同時(shí)，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)依然承受著來自各方面的危機(jī)，包括人員“調(diào)動(dòng)”引發(fā)的企業(yè)危機(jī)。
2000年11月，“創(chuàng)維跳槽風(fēng)波”在社會(huì)上激起了不小的波瀾，原本已經(jīng)風(fēng)風(fēng)雨雨是家電企業(yè)又多了幾分震蕩。創(chuàng)維原*區(qū)域銷售總部經(jīng)理陸強(qiáng)華攜創(chuàng)維150多號(hào)人馬集體跳槽到了高路華，一封公開信見諸世人。其后，又以一紙?jiān)V狀將創(chuàng)維老板黃宏生告上了法庭，理由是拖欠工資，私自解除聘用合同……
一
企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于人。如今有許多企業(yè)的員工不按經(jīng)營者的管理方法和思路隨意“調(diào)動(dòng)”，使企業(yè)經(jīng)營者在管理內(nèi)部人力資源時(shí)不能得心應(yīng)手，頗為頭痛。
1.待遇是人員穩(wěn)定的重要環(huán)節(jié)
待遇的種類有很多：工資、福利、住房、交通、保險(xiǎn)等都屬于它的范疇。不不公平的待遇對(duì)人員的影響很大，是人員流失的重要原因。
①認(rèn)為自己付出的與得到的不成比例某化工公司業(yè)務(wù)員小陳很能吃苦耐勞，由于他的勤奮努力，銷售業(yè)績一直不錯(cuò)。與他相反，同事小李好吃懶做，沒有太大的業(yè)績不說，還譏諷小陳：“笨！真不會(huì)做人?！薄澳阍趺催@么積極？老板到底給了你什么好處？你這么死心踏地的賣命！”在他的冷嘲熱諷中，日子一天天過去。月底發(fā)工資的時(shí)間到了，小陳一看小李的工資居然和他的一樣，他沒有去找老板，靜悄悄地帶著自己的行囊離開了公司。
②某些不公平現(xiàn)象引起一些人員心理上的不平衡，促使其退出供職企業(yè)這種不公平現(xiàn)象有很多：分房不公，報(bào)銷交通費(fèi)用、電話費(fèi)用不公，由于學(xué)歷不同、地位不同遭受不同禮遇等等。
一年前，我曾接到過一位友人的電話，電話中他講述了他忍受不了單位在費(fèi)用報(bào)銷問題上不一視同仁的態(tài)度準(zhǔn)備辭職不干的想法。言談中，我明顯感覺到了他的忿忿不平。作為朋友，我勸他再忍耐一下，并說現(xiàn)在社會(huì)上這種事情很多，見多了就不怪了。過了一段時(shí)間，我本想他會(huì)呆下去，卻沒想到他已于八個(gè)月前離開了單位，問其原因，他說：“很簡單，不合理現(xiàn)象太多了。反正要走，早走總比晚走好！”
③企業(yè)規(guī)模、效益的大小、好壞，與待遇的高低有密切聯(lián)系規(guī)模小、效益不好的企業(yè)給員工的待遇與員工所期望得到的有相當(dāng)?shù)牟罹唷＞湍梅址縼碚f，效益不好的單位給員工所分的房不是面積小就是位置不好，再要么這個(gè)單位根本就沒有給員工分房這個(gè)打算或先例，期盼得到房子有一個(gè)固定的溫暖的家的員工在這種欲望得不到滿足的情況下，他不可能在這個(gè)單位再呆下去，即便是呆下去，時(shí)間也不會(huì)太長，當(dāng)他遇到一個(gè)較好的單位就會(huì)走人，而且在工作期間，它還會(huì)給員工的心理、工作積極性及其他方面造成一些負(fù)面影響。
④某些老板對(duì)員工邊用邊疑，稍不合心意，就停薪、調(diào)職、辭退
2.企業(yè)環(huán)境的好壞是導(dǎo)致人員“調(diào)動(dòng)”的又一原因
①對(duì)自己的某些看法、建議不被企業(yè)重視，內(nèi)心失衡而離開某些領(lǐng)導(dǎo)以為自己位高權(quán)重，說一不二，自認(rèn)為是犯了錯(cuò)誤也不承認(rèn)，對(duì)員工提出的建議或意見持漠視態(tài)度，甚至嗤之以鼻，導(dǎo)致員工內(nèi)心失衡，因此而離開工作環(huán)境毫不稀奇。
②企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)妒才忌能，擔(dān)心自己的統(tǒng)治地位受到威脅而解雇員工美國福特汽車公司人人皆知。亨利福特二世剛接任瀕臨破產(chǎn)的福特公司時(shí)，為重振旗鼓，招賢納士，先后聘用了布里奇、艾柯卡等人。經(jīng)過幾年的奮斗，福特公司恢復(fù)了往日的繁榮，坐上了美國汽車制造業(yè)的第二把交椅。問題隨之而出，他重蹈亨利福特一世的覆轍，以主人自居，為了不讓外族能人動(dòng)搖自己的統(tǒng)治地位，辭去了布里奇、艾柯卡等人，福特公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營每況愈下，地位一跌再跌。
③人際關(guān)系不和諧人際關(guān)系是一個(gè)永恒的話題。企業(yè)里，人與人之間的交往既簡單又復(fù)雜，其關(guān)系有的和諧，有的不和諧。和諧的人際關(guān)系可以創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，而不和諧的人際關(guān)系對(duì)工作環(huán)境的優(yōu)劣、好壞有極大的影響，因人際關(guān)系處理不到位，覺得工作氛圍不好而離開的人員比比皆是。
顧偉是一家星級(jí)酒店的廚師，廚藝精湛，有許多食客都是沖著他的手藝去的。有一天晚上，他們又去這家酒店吃飯，飯菜剛上，就覺得顏色不對(duì)勁，夾起一嘗，味道更不對(duì)，便問領(lǐng)班，領(lǐng)班告訴他們：你們喜歡吃他做的菜的那個(gè)廚師的人際關(guān)系不是太融洽，昨天上午他和另外一個(gè)廚師因?yàn)橐患∈麓髣?dòng)肝火，下午就收拾東西離開了。食客們覺得很可惜：唉！在這兒吃不到以前好吃的飯菜了……
④企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)有問題領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)的經(jīng)營者，一舉一動(dòng)、一言一行都應(yīng)起到一種表率作用。俗話說“近朱者赤，近墨者黑”，領(lǐng)導(dǎo)作為核心人物，他的作風(fēng)影響著屬下的一切行為。如果一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視倫理道德，欺騙消費(fèi)者，采取這種手段的后果是沉重的：要么這個(gè)公司成為騙子公司，要么一些有良心、有公德的員工不愿同流合污而離開。
⑤企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有親和力有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自以為自己是領(lǐng)導(dǎo)，就擺領(lǐng)導(dǎo)的架子，獨(dú)斷專行，沒有親和力，致使自己的員工怕自己，和自己無法溝通，企業(yè)被營造成了“沉默的太平洋”。員工在這種“冷酷”人物的影響下，極容易變得郁郁寡歡，創(chuàng)造力得不到正常發(fā)揮，對(duì)工作失去興趣。
⑥企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的不健全、不合理也是導(dǎo)致人員“調(diào)動(dòng)”的原因之一。
3.每個(gè)人都想出人頭地，尤其是在企業(yè)呆久的“老員工”，當(dāng)他看不到自己在企業(yè)里有什么發(fā)展機(jī)會(huì)的時(shí)候，就會(huì)選擇離開。主要有四種表現(xiàn)：
①對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景產(chǎn)生憂慮，感覺沒有安全感企業(yè)有無發(fā)展前景與其效益、信譽(yù)等問題有密切關(guān)系，效益不好，信譽(yù)差勁的企業(yè)會(huì)讓員工感覺這個(gè)企業(yè)沒有發(fā)展前途，“企業(yè)效益這么不好，連工資都快發(fā)不出了，說不定哪一天就會(huì)‘關(guān)門大吉’，我得為自己留條后路?！边@種思想一旦在員工腦子里萌生，也就表明，他要“遠(yuǎn)走高飛”了。
②在供職的企業(yè)看不到晉升發(fā)展的機(jī)會(huì)晉升是對(duì)員工工作能力及工作表現(xiàn)的肯定，每個(gè)人員都希望自己的工作能得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，自己能得到單位領(lǐng)導(dǎo)的重視，而晉升就是*的表現(xiàn)方法之一。在企業(yè)人員“調(diào)動(dòng)”的大軍中，有許多都是因?yàn)榭床坏綍x升發(fā)展的機(jī)會(huì)而離開企業(yè)的。
某電器公司H省市場(chǎng)經(jīng)理馬某思維敏捷且很有管理才能，連續(xù)幾年他所管轄的市場(chǎng)的銷售額在21個(gè)辦事處中*，捷報(bào)頻傳，每次在總公司組織的工作會(huì)議上，總裁都會(huì)對(duì)馬某的工作給予很高的評(píng)價(jià)。獎(jiǎng)金一次比一次多，薪金也一次比一次厚，“市場(chǎng)經(jīng)理”的位置卻沒得到絲毫改變，“穩(wěn)若泰山”，令喜歡“攀比”的馬某極為失望，眼見自己短時(shí)期內(nèi)晉升無望，便連夜趕了份辭呈，在總裁詫異、不解的眼神下，悵然離開了公司大樓。
③才能得不到發(fā)揮，覺得不能體現(xiàn)自身價(jià)值每個(gè)人都想自己的才能得到淋漓盡致的發(fā)揮，挖掘展現(xiàn)內(nèi)在潛能，體現(xiàn)自身價(jià)值。一旦才能得不到發(fā)揮，他們就會(huì)做出其他的選擇，包括離開單位。這個(gè)問題的出現(xiàn)主要是由于企業(yè)本身能力的限制。中小企業(yè)的人員“調(diào)動(dòng)”大多是出于這一原因。
④員工不知“天外有天”，總覺得自己“屈才”而離開有的員工好高騖遠(yuǎn)，“吃著碗里還看著鍋里”，不知“天外有天，人外有人”，在一個(gè)企業(yè)呆的時(shí)間長了，舒服了，就“這山望著那山高”，認(rèn)為自己在這兒工作太“屈才”，為了不“屈才”而離開自己辛苦營造的環(huán)境。
小李以前是二七公司的員工，能力較強(qiáng)，很受領(lǐng)導(dǎo)器重。隨著社會(huì)的發(fā)展，“亂花漸欲迷人眼”，他有些蠢蠢欲動(dòng)，“每天都重復(fù)一樣的工作，太煩了，自己能力也可以，我就不信找不到更合適的”。于是，他幾經(jīng)尋覓跳槽到另一家公司，日子過得和以前卻沒有什么區(qū)別。
4.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“挖墻腳”
人有五種需要，即“生理需要、安全需要、社會(huì)需要、自我需要、自我實(shí)現(xiàn)需要”，這是一個(gè)遞進(jìn)的過程，只要有一種需要沒得到滿足，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手見有機(jī)可乘，便會(huì)發(fā)生“挖墻腳”的行為，因而也就導(dǎo)致了人員的“調(diào)動(dòng)”。
企業(yè)人員隨意“調(diào)動(dòng)”給企業(yè)帶來的危機(jī)是多種多樣的，或輕或重，只是一個(gè)程度上的差異：輕者，如同撓癢，不會(huì)對(duì)企業(yè)構(gòu)成大的威脅，最多也就是傷到筋骨，而重者，則直入企業(yè)心臟命脈，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。
1、戰(zhàn)略危機(jī)——不利于企業(yè)長期發(fā)展
據(jù)人力資源*統(tǒng)計(jì)，由于企業(yè)人員“調(diào)動(dòng)”的關(guān)系，新員工在接受培訓(xùn)期間的低效率，以及替換新員工的成本已高達(dá)“調(diào)動(dòng)”人員的150%.新員工從繼任到正常工作，需要有一定的適應(yīng)期、磨合期，在這期間新員工不但工作效率低，企業(yè)還須支付與之業(yè)績不相稱的報(bào)酬。相對(duì)企業(yè)來說，發(fā)展比較緩慢，如果人員流失比較嚴(yán)重的話，企業(yè)停滯不前不說，還可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。
2、技術(shù)危機(jī)——容易使企業(yè)的機(jī)密技術(shù)或與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要的資料和信息丟失
前些年，南陽某大型國營企業(yè)的一名技術(shù)骨干離開供職單位，同時(shí)帶走了一些圖紙資料，又以盈利為目的私自轉(zhuǎn)讓了本屬于原單位的核心技術(shù)，使原單位蒙受了巨大的損失；艾柯卡被解除在福特汽車公司的職務(wù)時(shí)，帶走了在福特公司用過的記事本，這與福特王朝的衰敗有緊密的聯(lián)系。
3、形象危機(jī)——過于頻繁的人員“調(diào)動(dòng)”，會(huì)讓客戶認(rèn)為企業(yè)信譽(yù)不好
一例、兩例的人員“調(diào)動(dòng)”現(xiàn)象不足為奇，多了就有問題了，警告語：“只有再一再二，沒有再三再四”，說的就是這個(gè)道理。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常性的人員“調(diào)動(dòng)”會(huì)給客戶一種錯(cuò)覺：“這企業(yè)莫不是有什么問題？人員老是變動(dòng)，一拔一拔地?fù)Q。不會(huì)真有什么問題吧？！”時(shí)間長了，流的人多了，客戶對(duì)企業(yè)的信任度也就會(huì)降低，嚴(yán)重時(shí)，會(huì)砸了企業(yè)的信譽(yù)。
鄭州金水區(qū)某條路上大約有9家打字復(fù)印店，除了一家名曰“晶晶”的復(fù)印店生意比較紅火外，其余8家生意蕭條，門可羅雀，是什么原因造成了這種現(xiàn)象呢？究其原因，原來是它們的員工流動(dòng)性非常大，客戶每次來總是懷疑自己是不是走錯(cuò)地方了，而“晶晶”的員工則相反，一年也就換一、兩個(gè)人，客戶每次來總有一雙熟悉的眼睛招待他，不管是對(duì)“晶晶”還是對(duì)客戶，都不無裨益。
4、銷售危機(jī)——有的人員在離開時(shí)帶走企業(yè)的客戶，使企業(yè)的客戶群減少，影響企業(yè)開展業(yè)務(wù)
小鄭是某化工公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，由于其“人緣”好，客戶都很買他的帳，同質(zhì)產(chǎn)品，他們寧愿要小鄭提供的高價(jià)貨，也不愿用別人的。由于種種方面的原因，小鄭離開了這個(gè)公司跳到另一家化工公司，先前經(jīng)他手的客戶讓帶走的“八九不離十”，致使原單位元?dú)獯髠胸涃u不出去，積劇堆壓，不得不重金聘用新的營銷人員。
5、“經(jīng)濟(jì)”危機(jī)——人員在離開時(shí)帶走現(xiàn)金或財(cái)物，給原單位造成損失
這通常是那種沒道德、沒修養(yǎng)的人的“偷竊”行為。小陳是某公司出納，一直很受領(lǐng)導(dǎo)器重。他有一個(gè)毛病，就是小氣、自私。有一次他因工作失誤，被老板叫到了辦公室，老板曉之以理、動(dòng)之以情，希望他能在今后的工作中改正錯(cuò)誤，盡可能降低公司的損失。本是好言相勸，但在他眼里，老板是在數(shù)落他、批評(píng)他。他一時(shí)想不開，在扛起背包離開公司的時(shí)候，為“賭氣”教訓(xùn)一下老板，把保險(xiǎn)柜里的現(xiàn)金提走了大半。
6、管理危機(jī)——不履行正常的交接手續(xù)，使原單位管理產(chǎn)生混亂
有的員工在離開時(shí)，不按正常手續(xù)交接，產(chǎn)生如賬目不清、客戶檔案不全等現(xiàn)象，使原單位的管理產(chǎn)生混亂。
7、人才危機(jī)——人才在自己離開時(shí)又帶一些人才同時(shí)跳槽，給原單位造成人力資源嚴(yán)重不足及不可彌補(bǔ)的損失
福特公司前總經(jīng)理艾柯卡被解雇后，出任了克萊斯勒汽車公司總裁，他先后挖走了福特公司某國分公司總經(jīng)理和會(huì)計(jì)，一大批有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)型人員及高層管理人員相繼到克萊斯勒就職，致使福特公司人力資源緊缺，一些重大決定及方案不能及時(shí)得到實(shí)施，福特公司的經(jīng)營每況日下，嚴(yán)重虧損。
由人員“調(diào)動(dòng)”引發(fā)的企業(yè)危機(jī)多種多樣，損失或輕或重、或小或大，其中不乏留給我們一些思考，包括發(fā)一通“大江東去”的感嘆。
人是資本，知識(shí)是財(cái)富；人是知識(shí)的載體，知識(shí)是人的內(nèi)涵；知識(shí)是企業(yè)無形的財(cái)富，人是企業(yè)無法估量的資本。通用汽車公司前大名鼎鼎的總經(jīng)理艾爾弗雷德斯隆曾說過：“把我的資產(chǎn)拿去吧——但請(qǐng)把我的公司的人留給我，五年后，我將使你拿去的一切失之復(fù)得。”由此可見人的重要性和不可替代性，同時(shí)也表明，對(duì)人員“調(diào)動(dòng)”引發(fā)的企業(yè)危機(jī)的管理，其實(shí)就是對(duì)人的管理。
（一）要重視給員工的待遇1、公平（1）按勞分配有許多人員都是因?yàn)槠髽I(yè)所付出的薪金不合理“調(diào)動(dòng)”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按勞分配作為社會(huì)主義制度的分配原則，體現(xiàn)的是一種公平、公正的分配方法，用在企業(yè)再合適不過。
在漢高公司，員工的工資都是依據(jù)他的工作表現(xiàn)而定，論功行賞。漢高認(rèn)為，一個(gè)公平的薪酬制度是評(píng)價(jià)人員的先決條件，工作表現(xiàn)和所得的報(bào)酬是成正比的，工資差異十分有必要。在實(shí)行金錢鼓勵(lì)的同時(shí)，漢高公司還根據(jù)員工工作的具體表現(xiàn)提供各種福利，如員工住宅、膳食補(bǔ)助金、圣誕節(jié)獎(jiǎng)金、信用磁卡等等。實(shí)踐充分證明，合理的薪金分配是調(diào)動(dòng)員工積極性、留住員工的關(guān)鍵。
（2）企業(yè)利益（利潤）要合理分割世界上*的大公司大都已實(shí)行利潤分割，盡管它的形式（如股份制）只是為少數(shù)股東的利潤。我國的國企到現(xiàn)在才開始對(duì)廠長、經(jīng)理們進(jìn)行股票期權(quán)激勵(lì)，因?yàn)樘淼木壒剩S多規(guī)?；拿駹I企業(yè)接連失敗。巨人集團(tuán)老總史玉柱坦言：“巨人雖說是股份制，但我一人的股份就占了90%以上……許多副總不堪忍受，相繼離開了公司……”?！熬奕恕钡瓜铝?，他留給我們?cè)S多啟示，其中就有一條：在利益問題上要共享。
聯(lián)想集團(tuán)在一次股權(quán)改革時(shí)，將中科院送的35%股份又一分為三：其中的35%分配給了公司創(chuàng)業(yè)時(shí)期有特殊貢獻(xiàn)的員工，20%以時(shí)間為限分配給了1984年以后較早進(jìn)入公司的員工，45%根據(jù)做出貢獻(xiàn)的大小分配給以后有特殊貢獻(xiàn)的員工，不但照顧了老同志，兼顧了企業(yè)未來的發(fā)展，更重要的是，留住了“聯(lián)想”的高水平人員。
人是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，合理的利益（利潤）分割可以提高他們的工作熱情和積極性。
（3）唯才是用創(chuàng)建日本技研工業(yè)公司的田宗一郎從沒想過讓他的兒子接手他的事業(yè)，他有他的經(jīng)營哲學(xué)：“家庭歸家庭，事業(yè)歸事業(yè)”。自感需要讓賢，于是他在創(chuàng)業(yè)25年后，把事業(yè)交給了河島喜好。此間為了讓賢，他甚至用眼淚去勸說任該公司常務(wù)董事的弟弟一起退休。
松下幸之助起用山下俊彥也是一個(gè)很好的例子，山下俊彥原是一名普通雇員，具有出色的才能，對(duì)公司內(nèi)部因循守舊等弊端看得很準(zhǔn)，又銳意改革。松下幸之助發(fā)現(xiàn)了他的才干，認(rèn)為他是松下家庭中找不到的杰出人員，于是，他不計(jì)門戶出身，力排眾議，破格起用了山下俊彥，山下俊彥就任總經(jīng)理后，亦頗有松下幸之助遺風(fēng)。在他當(dāng)總經(jīng)理的第二年，松下公司的經(jīng)營狀況由原來的“守勢(shì)”經(jīng)營迅速變?yōu)榉e極進(jìn)攻的狀態(tài)。1983年，松下公司的利潤總額達(dá)到1891.1億日元，比山下俊彥剛上任的1977年利潤976.8億日元幾乎增加了一倍。
2、建立激勵(lì)機(jī)制（1）支付高薪，激發(fā)員工的工作熱情一個(gè)良好的公司，員工的工資較高。給企業(yè)員工支付高工資是經(jīng)營者的職責(zé)，也就是說，讓員工們生活得更幸福，是穩(wěn)定員工的基礎(chǔ)。成功的公司付的酬金，在其所在的產(chǎn)業(yè)*中往往屬于*水平，這并非由于經(jīng)營上的成功而使他們有能力支付高薪，而是因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到提供*的報(bào)酬是吸引員工的一種有效的方法。
英國的穆勒家具公司集團(tuán)（MFI）在這方面做的是較成功的。該集團(tuán)老板德里克＆#8226；亨特早就認(rèn)識(shí)到，很多人不是能用更多的錢所能驅(qū)使的，他們認(rèn)為個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)比物質(zhì)報(bào)酬更為重要，MFI除支付員工高薪外，所有員工，包括清潔工和推銷員，都被納入一項(xiàng)*獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，每個(gè)星期一上午公布一周的盈虧賬目，這種做法提升了員工們強(qiáng)烈的工作興趣，MFI從默默無聞的小公司發(fā)展到在*擁有100多家分店的、世界上著名的公司之一，年?duì)I業(yè)額達(dá)3億英鎊之多。
（2）細(xì)分晉升等級(jí)、晉升架構(gòu)企業(yè)薪資制度的不合理是造成員工“調(diào)動(dòng)”的原因之一，但并不是一定要全員加薪才有誘惑力。美國密歇根*工商管理教授戴爾＆#8226；沃爾克說：“人們往往以為是金錢，其實(shí)并非如此。雇員在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)關(guān)注薪水，但雇員如果對(duì)工作失去了興趣，單單靠金錢是不可能留住他們的。”
有許多員工都因?yàn)榭床坏綍x升機(jī)會(huì)才離開的，于是細(xì)分晉升等級(jí)、晉升架構(gòu)就顯得尤為迫切重要，這樣做的*好處就是他們不必等著有管理位置的空缺就可以升職。
例如美國哈尼根公司銷售部的鮑爾，因他工作認(rèn)真，一度受到老板及同事的好評(píng)。在他內(nèi)心深處，一直渴望得到晉升，可惜的是，公司上下沒有空缺的職位，鮑爾的老板得知這個(gè)情況，重組工作人員，讓鮑爾擔(dān)任了一項(xiàng)他需要幾個(gè)月才能完成的特殊任務(wù)。
（3）給予員工的利益，應(yīng)遞增而不能遞減不管出于任何理由降低員工已經(jīng)達(dá)到的利益水平，都會(huì)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者威信失盡，造成其他惡果。
美國瑪麗＆#8226；凱公司總裁瑪麗＆#8226；凱早年受雇的一家公司，有一次在某州重新修訂傭金的會(huì)議上，老板面對(duì)近50位銷售經(jīng)理，宣布從今以后他們從公司所得的2%抽成將減成1%，另外1%用禮物取代，像時(shí)鐘、收音機(jī)和錄音機(jī)等，并強(qiáng)調(diào)，他們吸收訓(xùn)練的人越多，就可以得到越多的寶貴禮物，這時(shí)一位銷售經(jīng)理站起來極度憤慨地說：“你怎么敢這樣對(duì)我們？你可知道，即使是你原來給我們的2%也不夠，你把我們的抽成減半，然后送給我們這些不值錢的東西，你當(dāng)我們是白癡不成？”說完，就氣沖沖地離開了辦公室，其他的銷售人員也跟他離去，50個(gè)人全部走得精光。老板不得不提前飛回總公司，周末他重訂了銷售傭金的辦法，又恢復(fù)到原先的2%的抽成辦法，得到了另一個(gè)區(qū)到會(huì)人員的熱烈贊同。然而，該公司那個(gè)州的銷售主力（50個(gè)人）沒有一個(gè)再回頭。
（二）為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境一個(gè)適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個(gè)人都?jí)裘乱郧蟮?，也是促使員工積極工作的條件之一。
漢高公司是一個(gè)化工企業(yè)，為了提高員工的工作環(huán)境質(zhì)量，專門為員工提供經(jīng)過空調(diào)的清新空氣，還有淋浴室，并且每天中午還為全體員工供應(yīng)一頓豐富的午餐；為了讓員工有安全感，建立了一大批高度保證安全的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，專門*負(fù)責(zé)，如醫(yī)務(wù)部、工廠警衛(wèi)等，公司還經(jīng)常檢查各種安全設(shè)施，日夜測(cè)量環(huán)境污染、水質(zhì)問題、噪聲等，每年免費(fèi)為員工檢查一次身體，所有的這些措施，都為公司的穩(wěn)定發(fā)展起到了側(cè)面推動(dòng)作用。
（三）為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機(jī)會(huì)1、為員工提供充分的發(fā)展空間不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r(shí)候，一位總經(jīng)理如果干的不錯(cuò)，企業(yè)沒有合適的更高的職務(wù)再晉升他的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機(jī)會(huì)，比如鼓勵(lì)其下海，為他提供資金、技術(shù)及其他扶持，或是實(shí)行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。
2、不能越俎代庖有不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能力較強(qiáng)，一個(gè)人可以做幾個(gè)人的工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要部下?lián)?dāng)一定的職責(zé)，就要授予他相應(yīng)的權(quán)力，敢不敢放權(quán)，是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。如果領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親，不放權(quán)或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)，指手劃腳，必然會(huì)造成管理混亂，另一方面，部下因未獲得必要的信任，工作會(huì)失去積極性。
皮爾＆#8226；卡丹用人頗具眼光。譬如在北京籌建馬克西姆餐廳時(shí)，他派了兩名全權(quán)代表，這兩名代表各具特點(diǎn)，各有千秋。為了表示充分信任他們，卡丹規(guī)定，凡事經(jīng)兩人同時(shí)簽字后，即與卡丹本人簽字具有同等效力。事實(shí)證明，卡丹的做法是正確的，這兩個(gè)配合默契，成績出色。
（四）建立嚴(yán)格的管理制度，樹立現(xiàn)代營銷觀念，是保證企業(yè)員工穩(wěn)定的根本1、經(jīng)營者要有“全員經(jīng)營”理念記得三株總裁吳炳新在其1失誤總結(jié)中曾說：“許多基層*揮霍無度，向總部套取大量廣告費(fèi)，吃回扣……”。一方面說明員工素質(zhì)低，另一方面恐怕就是：“企業(yè)是你老總的，不是我們員工的”理念在作祟。治標(biāo)要治本。三株的基層員工為什么會(huì)有這種想法？企業(yè)在這里又充當(dāng)什么角色？
“世界500強(qiáng)”普遍奉行“全員經(jīng)營理念”，他們認(rèn)為公司的所有員工都是經(jīng)營者，“我是大老板，我的員工是小老板”。人員在這種“有福同享，有難同當(dāng)”的企業(yè)里上班，做事也會(huì)賣力，更不會(huì)整天都去想怎么跳槽。
2、專人管理人力資源企業(yè)發(fā)展在于人，對(duì)人力資源的管理是企業(yè)各管理環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)，大凡成功的公司或大的公司都會(huì)在內(nèi)部設(shè)立人力資源部，并派專人管理、對(duì)人力資源進(jìn)行專門監(jiān)控，為企業(yè)發(fā)展提供人的動(dòng)力。
3、要有一位得力的“老板”
“老板”是否得力，直接影響著某些有才能的員工的工作情緒，是表現(xiàn)良好的員工離開的誘因。
太陽投資公司人力資源部主管瑪麗＆#8226；斯蒂爾說：“我們沒有完全意識(shí)到保留老一幫管理人員的影響，他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)很小，幾乎不知道如何發(fā)展、如何輔導(dǎo)新進(jìn)來的員工，并調(diào)動(dòng)他們的積極性。因而，他們有可能是引起工作表現(xiàn)良好的雇員離開公司的原因之一?！睘榇耍柟菊谥饾u地把他們調(diào)入非管理的拿提成的工作。這類工作，可將較差的工作表現(xiàn)表露無遺，而且他們只能得到與之相應(yīng)的“補(bǔ)償”。
企業(yè)一定要有一位得力的“老板”，這些老板也應(yīng)有一些得力的“小老板”，因?yàn)樗且种茊T工流失、引發(fā)企業(yè)危機(jī)的重要因素之一。
4、發(fā)現(xiàn)員工準(zhǔn)備跳槽并有可能帶走公司機(jī)密時(shí)，應(yīng)有一套好的對(duì)策，以免公司遭受嚴(yán)重?fù)p失
美國國際管理顧問公司老板麥科馬克，有一次發(fā)現(xiàn)一個(gè)高級(jí)職員準(zhǔn)備跳槽，并且計(jì)劃帶走一些客戶、檔案以及由他經(jīng)手的機(jī)密情報(bào)。麥科馬克花了兩個(gè)星期左右的時(shí)間保護(hù)自己，然后派他到底特律出差一天，在這一天里，公司把所有的鎖統(tǒng)統(tǒng)換新，拿走了他的檔案及記錄，他回來后，公司便馬上請(qǐng)他走人，麥克馬克的智慧使公司免受了一次“劫難”。
5、采取措施，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖“墻角”
前面說過，人有五種需要。企業(yè)只要滿足員工這五種需要，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可趁之機(jī)，就可以保全自己的員工，消除可能由人員流失引發(fā)危機(jī)的隱患。
6、約束離職人員的某些行為在國外，員工離職后的行為經(jīng)常受到《合同法》、《雇傭法》等一系列法律的制約，而且同行之間也有一些不成文的行規(guī)，如經(jīng)理人跳槽后，一定年限內(nèi)不能經(jīng)營同一行業(yè)等，同時(shí)，原單位還會(huì)對(duì)經(jīng)理人在這段時(shí)間內(nèi)的損失做一些補(bǔ)償。這種做法很值得我們借鑒。
（五）企業(yè)要切實(shí)推行“人本”管理企業(yè)是由人組成的，不論是經(jīng)營還是管理都要以人為本。美籍華裔科學(xué)家、企業(yè)家王安在美國波士頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”，經(jīng)過40多年的艱苦奮斗，現(xiàn)在已擁有3萬多名員工，投資時(shí)的600美元已擴(kuò)大為30多億美元，并使他擁有了榮譽(yù)、地位，還有16億美元的巨額資產(chǎn)。在管理人力資源方面，他認(rèn)為公司是人組成的，能不能把每個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來，關(guān)系到公司的興衰成敗。在具體工作中，他根據(jù)員工的不同類型、特點(diǎn)、技術(shù)專長和生活需要，實(shí)行不同的管理方式：他把設(shè)計(jì)和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成公司的靈魂，并給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，不用“雇傭”之類的詞；對(duì)一個(gè)有創(chuàng)造性的技術(shù)人員，即使他有令人難以容忍的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，或是驕橫自負(fù)，或是相互對(duì)立，王安都會(huì)和他們搞好關(guān)系，使他們明白公司最了解和懂得他們的貢獻(xiàn)。這種做法調(diào)動(dòng)了員工的積極性，王安公司也獲得了許多優(yōu)異的成績。
1、要充分信賴下屬信賴是力量的源泉，是留住人員工的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的保證。神谷正太郎原本任職于美國通用汽車公司，日本豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎看中了他在銷售方面的奇才，力邀他來豐田公司擔(dān)任汽車銷售的重任，神谷正太郎深受感動(dòng)，放棄了“通用”高于“豐田”4/5的優(yōu)厚待遇，到“豐田”銷售部就職，由于豐田喜一郎對(duì)他無比信賴，神谷正太郎竭盡全力投入到汽車銷售中。豐田喜一郎去世后，他又為報(bào)答豐田家族，推舉其長子豐田章一郎學(xué)習(xí)銷售業(yè)務(wù)，對(duì)待章一郎就象對(duì)待自己的兒子，言傳身教，身體力行，既關(guān)懷備至，又嚴(yán)格要求，在神谷的悉心培養(yǎng)下，章一郎很快由豐田公司的副社長晉升為社長。
2、熱愛員工熱愛自己的員工是經(jīng)營者之本。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認(rèn)識(shí)到自己存在的價(jià)值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展。
土光敏夫使東芝企業(yè)獲得成功的秘訣就是“熱愛員工”，他在70多歲高齡時(shí)，走遍了東芝在*的各公司、企業(yè)，有時(shí)甚至乘夜間火車親臨企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)視察，即使是星期天，他也會(huì)到工廠轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，與保衛(wèi)人員和值班人員親切交談，和職工建立了深厚的感情。他曾經(jīng)說過，“我非常喜歡和我的職工交往，無論哪種人，我都喜歡和他交談，因?yàn)閺闹形铱赡苈牭皆S多創(chuàng)造性的語言，獲得巨大收益。”有一次，他在前往東芝姬路工廠途中，遇上了傾盆大雨，他趕到工廠，不用雨傘和站在雨中的職工們談話，激勵(lì)他們，并反復(fù)地講述“人是最寶貴”的道理。職工們很感動(dòng)，他們把土光敏夫圍住，認(rèn)真傾聽他的每一句話。講完話，土光敏夫的身上早已濕透，當(dāng)他要乘車離去時(shí)，激動(dòng)的女工們一下子把他的車圍住，她們一邊拍車窗一邊高喊：“社長，當(dāng)心別感冒！保重好身體！更好地工作。你放心吧，我們一定拼命工作！”面對(duì)這一切，土光敏夫熱淚滿面，在今后的工作中，更加熱愛自己的員工了。
3、善于傾聽員工的意見或建議瑪麗＆#8226；凱的工作作風(fēng)，給我們提供了一個(gè)很好的范例。在她的公司里，不論員工有什么委屈、困難，都可以直接找她申訴、反映，她一定抽空接見，并認(rèn)真傾聽他們的談話，幫助他們解決問題，她曾接受并采納了許多員工的建議，。這一做法使員工的積極性和聰明才智得到了極大的發(fā)揮，原本平平常常的員工在她的幫助下也脫穎而出，嶄露頭角，成了瑪麗。凱手下得力的人員。
日本索尼公司總裁森田一直都與同事保持著密切的協(xié)作關(guān)系和往來。森田幾乎每天都要與手下的職員共進(jìn)晚餐，并且經(jīng)常聊到深夜。有一天，他看到一位青年面帶愁容，很不開心，便勸他把心里的話說出來。幾杯酒下肚，這位青年終于開口：“到索尼之前，我認(rèn)為這是一家絕妙無比的公司，一個(gè)我愿意為之出力的企業(yè)，但事實(shí)上像我這樣的低級(jí)雇員只能服務(wù)于本處的頭頭。他代表著索尼，但他是笨蛋，而我所做的一切都得通過他。我感到很失望?！币幌挭q如警鐘在森田耳邊敲響，他意識(shí)到公司里許多雇員都可能存在這樣的想法。于是，他在公司內(nèi)辦了一張周報(bào)，用廣告形式把空缺的位置刊出來，使職工可以找到一個(gè)他認(rèn)為能夠勝任的工作，使他的能力、積極性可以得到充分的發(fā)揮。
但是真正象森田這樣想的太少，這樣做的更少。
4、理解員工理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會(huì)感到莫大的欣慰，更會(huì)不惜付出各種代價(jià)。
前面說過王安很懂得用人之道。有一次，一個(gè)研究對(duì)數(shù)計(jì)算器的工程師告訴王安，公司的工作計(jì)劃同他在幾個(gè)月前達(dá)成的夏季度假租房協(xié)議有很大的沖突，王安聽后當(dāng)即表示，如果因?yàn)閷?duì)數(shù)計(jì)算器打亂了他個(gè)人的計(jì)劃，他可用自己的別墅去度假。這種做法使這位工程師倍受感動(dòng)，為了研究課題項(xiàng)目，他不僅沒有去別墅，反倒搭上了自己的整個(gè)假期。
5、關(guān)心員工人*的愿望是自己能得到真誠的關(guān)心和重視。如果企業(yè)家能真誠關(guān)心員工，便可以達(dá)到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。關(guān)心員工要從兩方面入手，一是關(guān)心員工的家庭，一是關(guān)心員工本身。
（1）關(guān)心員工的家庭瑪麗＆#8226；凱深深懂得，家庭是員工的支柱，是后備力量。1983年，她得知公司一機(jī)械師的兄弟患了致命的癌癥，就給他寫了一封信，并附了一首詩，在信中鼓勵(lì)他振作起來，勇敢面對(duì)死神?，旣悾?8226；凱的做法令這個(gè)機(jī)械師及家人非常感動(dòng)，這位機(jī)械師曾說，“我的家庭是我的后盾，總裁這么關(guān)心我的家人，我一定全身心投入工作，以此對(duì)總裁表示感謝?！?
（2）關(guān)心員工本身阿瑟＆#8226；利維為了研制閉路電視，錄用了一位頗有干勁的青年人比爾，比爾一上任便一頭鉆進(jìn)了實(shí)驗(yàn)室，整整干了一星期，在工作最緊張的時(shí)候，比爾一連40多個(gè)小時(shí)沒有離開過實(shí)驗(yàn)室，連吃東西都是請(qǐng)人送進(jìn)去的，工作告一段落后，比爾在床上睡了一天一夜，當(dāng)他醒來時(shí)，一眼就看到利維坐在他的床邊。利維拉著比爾的手，感動(dòng)地說：“我寧愿不做這種生意，也不能賠上你這條命，搞研究的人少有長壽者，但我希望你能節(jié)制，你的心意我領(lǐng)了，就是研究不成功，我也不會(huì)怪你的。”僅此一番話，使比爾的心理發(fā)生了極大的變化，他不再只為工資，為個(gè)人吃飯而工作了，而是把研制新產(chǎn)品當(dāng)成了他和利維的共同事業(yè)。不到半年的時(shí)間，閉路電視便研制成功，為利維公司的進(jìn)一步發(fā)展開辟了廣闊的前景。
美國斯凱特朗電子電視公司總裁阿瑟＆#8226；利維創(chuàng)業(yè)初期，在資金嚴(yán)重不足的情況下，為了研究一種新的顯像管，雇用了國內(nèi)首屈一指的著名物理學(xué)家、電子掃描管的發(fā)現(xiàn)人羅森博士。羅森博士非常賞識(shí)利維，認(rèn)為他有遠(yuǎn)見，工作有魄力，尤其是對(duì)他平常體貼關(guān)懷學(xué)者的作風(fēng)更為欣賞。這源于羅森自己的一次親身經(jīng)歷。羅森雖為堂堂物理學(xué)家，卻很怕黑夜、打雷。有一天夜里，風(fēng)聲大作，雷雨交加，房屋停電，到處漆黑一片。嚇得直發(fā)抖的羅森在床上縮成一團(tuán)，利維冒雨跑進(jìn)羅森博士的居室將他抱住，并小聲安慰他。雷雨一夜未停，利維也陪他整整一夜。從發(fā)生這件事起，在利維需要他的時(shí)候，不管條件有多艱苦，羅林都會(huì)主動(dòng)跑去為他效力。
由此可見，激發(fā)員工的干勁，建立好的人緣關(guān)系并不需要特意花費(fèi)很大力氣，也不一定要花大量金錢、給予優(yōu)厚待遇，真誠的關(guān)懷可以使員工真誠地服從你的領(lǐng)導(dǎo)，心甘情愿為你拼命工作?！笆繛橹赫咚馈闭f的就是這個(gè)道理。
6、要注意對(duì)待犯錯(cuò)誤員工的態(tài)度日本電機(jī)公司對(duì)待犯錯(cuò)誤員工的方法是“引而不發(fā)”，將功抵過，功過抵消。有一次，情報(bào)科長因提供了錯(cuò)誤的市場(chǎng)信息，致使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做出錯(cuò)誤決策，使企業(yè)蒙受了重大的經(jīng)濟(jì)損失。總經(jīng)理想：情報(bào)科長可能是“好馬失蹄”，一時(shí)大意而判斷錯(cuò)誤，如果把他撤掉會(huì)毀掉一個(gè)人員，于是就找來情報(bào)科長并告訴他，要對(duì)這次錯(cuò)誤作處理，但沒有說具體怎樣處理。在今后的一段時(shí)間里，情報(bào)科長為挽回因自己的錯(cuò)誤而造成的損失，一直兢兢業(yè)業(yè)的工作，為企業(yè)決策做了很多重要的貢獻(xiàn)?？偨?jīng)理覺得，情報(bào)科長對(duì)自己的職務(wù)是很稱職的，上次出現(xiàn)的錯(cuò)誤，只是個(gè)意外。他再次把情報(bào)科長叫過來，明確地告訴他，他的貢獻(xiàn)很大，本應(yīng)給予嘉獎(jiǎng)，但因前次的問題還未做處理，故將功抵過，既不嘉獎(jiǎng)，也不處分。情報(bào)科長及其他員工對(duì)總經(jīng)理的處理方法都感到很滿意。
對(duì)待犯錯(cuò)誤的員工要采取合適的方法，不能魯莽，更不能草率，以免給企業(yè)造成不應(yīng)有的損失。
7、不要輕易否定員工的才干不要因?yàn)閱T工年齡及學(xué)歷上的不同，而造成態(tài)度及價(jià)值上的差異，應(yīng)該根據(jù)員工的處事態(tài)度、行動(dòng)力、知識(shí)、技能等，以及適應(yīng)性如何來做升遷的標(biāo)準(zhǔn)。也不要因?yàn)閱T工的適應(yīng)性較差，而在短時(shí)間內(nèi)對(duì)他的工作能力加以否定。
人員“調(diào)動(dòng)”引發(fā)的危機(jī)有很多，由于企業(yè)經(jīng)營手段、經(jīng)營策略等的不同，管理其的方法也不盡相同。但有一點(diǎn)是相同的，那就是：企業(yè)在抑制人員“調(diào)動(dòng)”及管理由其引發(fā)的危機(jī)時(shí)，要尊重員工，以人為本，對(duì)危機(jī)有自己的認(rèn)識(shí)、獨(dú)到的見解和靈活的處理方法。
