績效考核暨KPI+BSC 實戰(zhàn)訓練營
時間地點:2011年5月20-21日深圳
時間地點:2011年5月26-27日上海
時間地點:2011年6月17-18日廣州
時間地點:2011年6月23-24日北京
時間地點:2011年7月07-08日上海
時間地點:2011年7月15-16日深圳
學員對象:董事長、總(副)經理、總監(jiān)、企業(yè)中高階主管及企業(yè)營銷中高層管理人士。
費 用:3200元(包括培訓、培訓教材、兩天午餐、以及上下午茶點等)
培訓認證:中級600元/人;高級800元/人
(參加認證考試的學員須交納此費用,不參加認證考試的學員無須交納)
備 注:
1. 凡參加認證的學員,在培訓結束參加考試合格者由<<國際職業(yè)認證標準聯(lián)合會>>頒發(fā)<<人力資源管理師>>國際國內中英文版雙證書,(國際國內認證/全球通行/雇主認可/官方網上查詢;
2.凡參加認證的學員須提交本人身份證號碼及大一寸數(shù)碼照片;
3.課程結束后15個工作日內將證書快遞寄給學員;
4.此證可申請**人才網入庫備案。
課程目的:
韓非子曾經說過, “人主將欲禁奸,則審合刑名者,言與事也。為人臣者陳而言,君以其言授之事,專以其事責其功。功當其事,事當其言,則賞;功不當其事,事不當其言, 則罰。故群臣其言大而功小者則罰,非罰小功也,罰功不當名也;群臣其言小而 功大者亦罰,非不說于大功也,以為不當名也,害甚于有大功,故罰?!?
大概意思就是,君主要領導要辨別下屬的好壞,就讓下屬自己定目標,定了目標,實現(xiàn)了就獎賞,沒有實現(xiàn)則懲罰。但是,大大超過了自己定的目標,也處罰,因為他故意定低了目標。這是我們祖先對考核最初的看法。韓非說起來容易,但是實際操作起來,確很難。首先,按照什么來定目標?目標定高和低,可能和外部因素有很大關系,如何過濾?按照韓非的說法,目標要定的很準確才可以,但是,短期目標可以準確,有幾個企業(yè)能把年度目標定的這么準確呢?另外,不同的下屬,定不同的目標,賞罰到一個什么樣的程度才好?如何解決他們之間的公平問題呢?
關于績效與目標的話題,雖然過了幾千年,但是在我們的工作中依然存在?,F(xiàn)實工作中,從理念的角度講,都對,但是,一旦去落實,就會遇到很多實際的問題。
問題一、運用事實評價還是運用感覺評價
*看這個問題,一般人的反應當然是運用事實評價,但是,你是否會想到,運用事實評價你會遇到一個問題,就是你所搜集到的事實,都會受到客觀因素的影響,換句話說,總會又外部因素影響我們的評價。比如:銷售收入是一個評價銷售經理業(yè)績的事實標準,銷售收入除了受到銷售經理自身的努力影響以外,產品質量、創(chuàng)新程度、交貨期等等,都會影響銷售經理銷售收入目標的實現(xiàn)。如果銷售收入目標一旦沒有實現(xiàn),銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標沒有實現(xiàn),不是自己的原因造成的。其實,任何一個事實標準都會遇到此類問題。所以,看來運用事實評價存在一定的問題,那么,用感覺評價就沒有問題了嗎?回答是否定的,運用感覺評價問題會更多,因為不同人,對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。
那么,到底是用事實評價,還是用感覺來評價呢?
問題二:職能*該如何考核與評價
每次培訓,這是必有學員問起來的一個問題,因為業(yè)務*的KPI指標,相對而言比較量化,但是職能*很難找一些量化的指標,及時找到了,指標的可控性也很差。在很多企業(yè)里面,經常看到用勞動生產率,人均利潤之類的KPI指標考核職能*,如果這樣考核,那么運氣的成分就很大了,和努力程度關聯(lián)性不大,那么,職能*的KPI改如何操作?
如何解決關鍵業(yè)績與非關鍵業(yè)績的矛盾呢?
問題三:為什么員工不愿意做的更好
很多企業(yè)制定目標的時候,你們發(fā)現(xiàn)員工很多員工明明可以大大的超過公司所規(guī)定的目標,但是他絕對不會這樣做,因為這樣做的會又兩個不利于他的后果產生:*,今年超額實現(xiàn)了目標,那么,明天會定更高的目標,實現(xiàn)目標的難度會大很多,第二,他做到太好,顯的別的同事就太差了,他在這個團隊內部是難以生存的。如何讓員工制定更合理的目標呢?
問題四:短期考核與長期考核的內容是什么呢?
問題五:到底是員工自己定目標,還是上級給下級定目標?還是采用兩者相互結合的模式呢??
問題六:是按照整體的業(yè)績來考核每個人,還是按照個體的業(yè)績來考核每個人?
總之,在績效管理實施過程中,會遇到一系列類似的問題,如果這些問題不得到圓滿的解決,績效管理的效果也會打了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問題展開,主要講述績效體系的設計以及推進方式。
培訓內容:
一.推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題;
以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷?
短期考核還是長期考核?
短期利益還是長期利益?
關鍵業(yè)績還是非關鍵業(yè)績?
績效管理如何與戰(zhàn)略接口?
KPI成績與獎金掛鉤的問題?
2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響;
傳統(tǒng)文化對績效管理的影響
為什么沒有人愿意做A?
為什么推行績效管理這么困難?
3、管理基礎對推行KPI的影響
二.KPI操作中的幾個基本問題
1、什么是目標與指標
2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點
為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題;
他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標——可控性問題
為什么考核這些指標后適得其反——行為問題
3、建立KPI體系的思路;
三.平衡計分卡
1、平衡計分卡只是從四個角度找指標嗎?——平衡計分卡的本質;
2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關系?——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖;
3、平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期計劃制定?——平衡計分卡與企業(yè)的長期、中期、短期規(guī)劃;
4、平衡計算分卡就是四個緯度嗎?
5、公司級的平衡計分卡如何落實到各個*呢?——平衡計分卡的落實;
四.如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去,就會失去了基礎,但是分解KPI的過程中會遇到很多問題,比如:一個kpi指標和好多*都有關系,到底考核誰好呢?
如何解決這些問題呢?如何將KPI分解落實下去呢?
1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關系
2、分解指標的2種基本方法
3、按照驅動因素分解KPI指標,3種基本的模式
4、分解KPI指標的注意問題:權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指標的沖突性等
五、職能*考核指標的特點
1、定性指標與定量指標;
2、定性指標清晰還是應該模糊?
3、為什么要將定性指標分為突破類和維持類?
4、定性指標制定的方式;
5、如何定義定性指標;
六.指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了?還存在什么問題呢?為什么需要定義KPI,怎樣定義KPI?
1、為什么需要定義KPI
2、財務指標定義時,需要注意的問題;
3、非財務指標,定義時需要注意的問題;
3、誰來提供數(shù)據——自己提供,別人提供,利益相關者提供?
4、幾個有問題的KPI的定義的分析;
七.確定目標——KPI的計分方式
找到了衡量指標就可以了嘛?如何確定目標呢?超過了目標應該計多少分?沒有達到目標應該得多少分?
1、設定目標的痛苦;
2、目標訂不準怎么辦?
3.沒有歷史數(shù)據怎么辦?
4、競爭,資源,能力對目標的影響;
5、如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯(lián)合基法
6、長周期的目標如何分解到短周期;
7、痛苦考核與快樂考核——什么時候做到了該加分,什么時候該扣分,KPI的計分方法;
八.績效管理的周期
年底成績是每個月成績的加總嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的業(yè)務類型與職能*在考核的周期上有什么區(qū)別呢?
1、年考考什么?月考考什么?
2、長周期與短周期;
3、不同層次與職能*的周期;
4、如何設置KPI指標權重——指標的組合方式
九.主基二元考核法
關注了關鍵業(yè)績指標,非關鍵業(yè)績指標怎么辦?不關注非關鍵業(yè)績指標是否會出問題?
如果全面關注關鍵業(yè)績指標和非關鍵業(yè)績指標,資源是否夠用?如何解決這個問題呢?
1、KPI所無法解決的問題;
2、主要績效與基礎績效的關系;
3、如何在實踐中運用主基二元考核法;
十、績效溝通
1、計劃階段的績效溝通
2、輔導階段
3、考核階段的績效溝通
4、績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進;
十一.推行績效管理所遇到的問題與對策;
推行KPI不只是人力資源*或者企管*的事情,KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢?
1、推行績效管理的組織模式與各個*的職責;
2、推行的程序;
3、公司政治與績效管理的推行
4、績效管理與企業(yè)文化;
培訓講師:蔡巍
蔡巍---國內*的人力資源管理實務專家,權威人力資源管理實戰(zhàn)專家,特別在績效與薪酬體系設計方面有很深的造詣,形成了自己特有的實戰(zhàn)方法;曾為大型企業(yè)集團、上市公司、連鎖業(yè)集團、高科技公司等多個行業(yè)的眾多企業(yè)進行過全面的人力資源咨詢服務。
蔡先生近幾年出版的書籍有:《如何發(fā)獎金》《人力資源部》《奔跑的蜈蚣:如何以考核促進成長》、《吹口哨的黃牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“關鍵績效”指引成功》、《BSC,“平衡計分”保證發(fā)展》,受到企業(yè)的高度重視,和給予極高的評介。
10年來,曾經為伊利股份、南方電網、廣東電網、云南電網、貴州電網、大唐國際、國華電力、東風汽車、東軟集團、*石油股份、TCL、青島啤酒、徐工集團、三一重工、廣發(fā)銀行、農業(yè)銀行、北京網通、山西移動、*電信、深圳航空公司、深圳機場、首都機場廣告、萬家樂燃氣、格力空調、海信、仙琚制藥、一致藥業(yè)、南方李錦記、光明維他奶、華工科技、武漢高創(chuàng)集團 、華美集團等企業(yè)提供過管理咨詢或培訓服務。