課程目標(biāo)（Eva）
通過(guò)學(xué)習(xí)，幫助學(xué)員掌握技術(shù)人員與技術(shù)管理人員的特點(diǎn)與素質(zhì)要求，以及作為從技術(shù)人才走向管理的角色定位，提高過(guò)渡期技術(shù)管理者在目標(biāo)下達(dá)、授權(quán)、激勵(lì)、用人、績(jī)效管理與考核、職業(yè)發(fā)展、創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)文化等各方面的管理提升，從而促進(jìn)技術(shù)人才更快地成為優(yōu)秀的管理者。
培訓(xùn)方式：講授、案例演繹、培訓(xùn)游戲、視頻研討
適合對(duì)象
? 技術(shù)副總/總工程師
? 技術(shù)中心主任/技術(shù)經(jīng)理
? 研發(fā)總監(jiān)/研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理
課程提綱
一、技術(shù)人才轉(zhuǎn)型管理者的角色定位與角色轉(zhuǎn)換
1、技術(shù)知識(shí)型人才的冰山素質(zhì)模型
2、技術(shù)人員與管理人員的不同特質(zhì)
3、新任技術(shù)型管理者的角色與核心工作、素質(zhì)模型
4、不同管理層所需要的相關(guān)管理技能與角色認(rèn)知
（上：人性化；中：制度化；下：標(biāo)準(zhǔn)化）
5、技術(shù)人才走向管理者的角色轉(zhuǎn)換：
a) 從管事到管人+事的轉(zhuǎn)變；
b) 從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到推動(dòng)解決問(wèn)題的轉(zhuǎn)變；
c) 從好人到灰人的轉(zhuǎn)變；
d) 從標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)到制度化彈性執(zhí)行的轉(zhuǎn)變；
e) 從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變；
f) 從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變
二、技術(shù)人才轉(zhuǎn)型管理者的ROADMAP I：從對(duì)事的管理到對(duì)人的管理
1、目標(biāo)制定與下達(dá)（目標(biāo)SMART 化、目標(biāo)的愿景化、目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化）
案例研討：部屬認(rèn)為下達(dá)的目標(biāo)與任務(wù)不合理或不公平怎么辦？
活動(dòng)演練 30 分鐘：上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對(duì)人與對(duì)事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，愿景共享，任務(wù)反饋等）
2、任務(wù)分配與授權(quán)（目標(biāo)分解、有效分工、責(zé)任明晰、貫徹執(zhí)行力、細(xì)節(jié)跟進(jìn)、授權(quán)、責(zé)任病毒定律、猴子管理）
案例研討：部屬犯了錯(cuò)誤如何處理？
案例研討：職位代理的處理方法案竟如何？
案例研討：如何給予部屬充分的做事靈活性？（原則性與靈活性的均衡）
3、輔導(dǎo)與培育下屬（輔導(dǎo)結(jié)構(gòu)、培育下屬的結(jié)構(gòu)與方法、OJT 方法、主動(dòng)性的培養(yǎng)、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的組織）
案例研討：輔導(dǎo)部屬的先后步驟？
4、與技術(shù)下屬的柔性溝通（情感移入式傾聽(tīng)、支持式溝通、緩沖式溝通）
案例研討：先說(shuō)先死的溝通
案例研討：觸龍說(shuō)趙太后的溝通藝術(shù)
三、技術(shù)人才轉(zhuǎn)型管理者的ROADMAP II：從一對(duì)一到一對(duì)多的管理（因人而異的管理）
1、管理的白金法則
2、考察不同類(lèi)型的技術(shù)下屬
3、如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬
練習(xí)：DISC 性格測(cè)試與分析（40 分鐘）
4、對(duì)不同的下屬如何培育其成長(zhǎng)
5、如何融合你的團(tuán)隊(duì)的士氣與凝聚力
案例研討：士氣是如何建立的？
6、如何樹(shù)立你的威信
7、視頻觀摩與研討（40 分鐘）：觀看如何揉合團(tuán)隊(duì)，整合差異，塑造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的視頻
8、案例研討：如何管理團(tuán)隊(duì)中的悍將、潤(rùn)滑油、老黃牛型的下屬？（25 分鐘）
四、技術(shù)人才轉(zhuǎn)型管理者的ROADMAP III：從規(guī)范化到彈性化的管理
1、團(tuán)隊(duì)規(guī)則的建立（亞斯蘭現(xiàn)象、破窗理論、蛇蛙原理、火爐法則）
案例研討：該不該打破規(guī)則？何種情況下管理者要彈性執(zhí)行？
2、技術(shù)知識(shí)工作者的高效工作程序的建立（從職責(zé)、職位說(shuō)明書(shū)到 SOP）
3、創(chuàng)新型文化的建立（鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)造性）
4、工程商人團(tuán)隊(duì)文化的確立（商業(yè)化、適用化、可制造性、可服務(wù)性、標(biāo)準(zhǔn)化）
5、團(tuán)隊(duì)潛規(guī)則的塑造
案例研討：如何對(duì)待打小報(bào)告、越級(jí)上報(bào)等？
6、樹(shù)立高效的技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)文化
7、從標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化到彈性執(zhí)行，再到柔性化、人性化
8、業(yè)界優(yōu)秀的技術(shù)型團(tuán)隊(duì)文化個(gè)例
五、技術(shù)人才轉(zhuǎn)型管理者的ROADMAP IV：從單一任務(wù)到多目標(biāo)任務(wù)的管理（績(jī)效考核管理）
1、靜態(tài)與動(dòng)態(tài)考核法；定性與定量考核法；三類(lèi)知識(shí)型員工考核法
2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法（KPI 法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
3、平衡計(jì)分卡考核法（BSC 法）：模板、業(yè)界案例
4、個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法（PBC 法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
5、考核流程與 360 度考核法：業(yè)界案例比較分析
6、個(gè)人績(jī)效考核法與團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核法
7、各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
8、技術(shù)*考核指標(biāo)：研發(fā)KPI 指標(biāo)、技術(shù)開(kāi)發(fā)型團(tuán)隊(duì)KPI（案例）、產(chǎn)品項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)KPI（案例）、技術(shù)開(kāi)發(fā)*考核標(biāo)準(zhǔn)（案例）
9、技術(shù)人才的選拔與任用（素質(zhì)模型與任職資格法）：業(yè)界案例與模板
10、績(jī)效面談與評(píng)估
11、業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)案例研討
六、技術(shù)人才轉(zhuǎn)型管理者的ROADMAP V: 從物質(zhì)激勵(lì)到非物質(zhì)激勵(lì)
1、技術(shù)人員激勵(lì)的成本與收益
2、需要層次理論與雙因素理論在技術(shù)人員激勵(lì)中的應(yīng)用
3、技術(shù)人員如何實(shí)施工作豐富化管理
4、鮮花管理（勛章、鼓勵(lì)、期望、贊美、有效批評(píng)）
案例研討：如何表?yè)P(yáng)部屬？
案例研討：如何批評(píng)部屬？
5、技術(shù)出生的管理者調(diào)查與激勵(lì)對(duì)策
6、與激勵(lì)配套的激勵(lì)薪酬制度：薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級(jí)、工資獎(jiǎng)金比例、資
力能力及報(bào)酬的關(guān)系
7、技術(shù)人員提拔的金字塔模型
8、技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展方向與相應(yīng)輔導(dǎo)要領(lǐng)
9、技術(shù)人員離職的征兆管理
10、如何留住有價(jià)值的知識(shí)型員工
11、如何保護(hù)智力資產(chǎn)（業(yè)界案例）
12、團(tuán)隊(duì)敬業(yè)度分析研討：Q12 方法研討分析__
