人才激勵：隨企業(yè)管理主題而變

作為企業(yè)的*資源，人才的重要性與日俱增，為吸引優(yōu)秀人才加盟、保留核心骨干并激發(fā)其創(chuàng)造激情，各式各樣的激勵策略可謂層出不窮。令人費解的是，這些激勵手段盡管有激勵理論的支撐，而且“看上去很美”，但其激勵效果卻不盡人意，不僅浪費了企業(yè)稀缺的激勵基金，甚至有的還成為引爆內(nèi)部利益紛爭的導(dǎo)火索。

“看上去很美”緣何“用起來很澀”？

追述人才激勵的經(jīng)典理論，經(jīng)常被提及的有馬斯洛的需求層次論及赫茲伯格的雙因素理論等等。從這些激勵理論出發(fā)，結(jié)合“經(jīng)濟人”、“社會人”、“復(fù)雜人”等人性假設(shè)，獎金、提成、股權(quán)、文化熏陶、培訓(xùn)等方式被越來越多的企業(yè)所組合使用。結(jié)果是，有的企業(yè)因人才激勵而駛?cè)肓丝焖侔l(fā)展的軌道，有的企業(yè)卻因人才激勵而陷入了勞動糾紛。那么，為什么同樣的激勵制度在不同的企業(yè)其效果會天壤之別呢？結(jié)合筆者的咨詢經(jīng)驗，原因可歸結(jié)為以下幾點：

其一，忽視了人才激勵模式與企業(yè)管理主題的匹配性。人才激勵是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，這是人才激勵的根本宗旨。從這點出發(fā)，人才激勵的效果取決于企業(yè)對自身所處發(fā)展階段和管理主題的正確判斷。以企業(yè)生命周期理論來看，通常情況下，企業(yè)發(fā)展壯大需要經(jīng)歷財務(wù)管理、營運管理、科學(xué)管理、戰(zhàn)略管理四種管理模式。不同管控模式下，人力資源管理的理念和人才激勵的模式不盡相同。對于處在高速成長期的企業(yè)來說，發(fā)展是企業(yè)的*要務(wù)，“價差式”的激勵方式最能調(diào)動員工的“沖力”；而對于成熟期的企業(yè)而言，規(guī)范是維系產(chǎn)品質(zhì)量、降低管理成本的保障，“分紅式”的激勵方式更有利于提高員工的成本意識。

其二，重視人才激勵的枝節(jié)，忽視人才激勵的基調(diào)。從人性化需求裂變的角度出發(fā)，企業(yè)“激勵套餐”的花樣應(yīng)該是要不斷翻新的，但這不等于說激勵手段越豐富激勵效果越明顯。與激勵手段相比，激勵的導(dǎo)向性（也稱之為激勵的基調(diào)）更為重要。激勵與獎勵不同，獎勵是對歷史貢獻的評價和兌現(xiàn)，強調(diào)公平、公正，而要達到此目的，必須迎合人性需要，并盡可能豐富兌現(xiàn)方式，稍有不慎就會引起員工之間以及員工與企業(yè)之間的爭斗。激勵面向未來，而歷史貢獻僅僅用于確定激勵的基數(shù)，不刻意追求公平，更注重員工潛能的挖掘。

其三，重視激勵理論的科學(xué)性，忽視激勵工具的適用性。激勵效果的發(fā)揮不僅需要科學(xué)激勵理論的指引，更需要先進激勵工具的支持。關(guān)于價值測評手段，*企業(yè)最常用的是崗位等級推算和崗位價值評估。殊不知，崗位等級反映的僅僅是一種匯報關(guān)系，與崗位價值并不存在一一對應(yīng)關(guān)系。或者說，按崗位級別來核定工資與論資排輩沒有本質(zhì)的區(qū)別。另外，崗位價值評估盡管有其科學(xué)性，但它僅適用于成熟期的企業(yè)（崗位職責(zé)固定）。對于處在成長期的中小企業(yè)（*企業(yè)的主力軍）而言，兼崗、輪崗等現(xiàn)象非常突出，很難清晰界定崗位的職責(zé)范圍，在這種情況下，崗位價值評估是水土不服的。

綜上，解決人才激勵難題，必須洞察企業(yè)面臨的發(fā)展主題。下面筆者將結(jié)合具體的案例來闡述不同類型企業(yè)的人才激勵方略。

成長期企業(yè)人才激勵的操作要點

S公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來發(fā)展迅猛，銷售額年增長率超過*。為進一步激發(fā)員工的創(chuàng)造性，公司決定根據(jù)崗位等級為每位員工加薪30%，并對工作年份比較長的員工給予了一次性重獎，以期讓老員工產(chǎn)生歸屬感。但讓人意想不到的是，加薪后，員工的積極性非但沒有提升，相反對薪酬不滿的各種小道消息在公司內(nèi)傳播開來，延誤工期、出勤不出力等現(xiàn)象開始抬頭，甚至有的員工選擇了不辭而別。

面對這些突如其來的問題，S公司的總經(jīng)理非?？鄲溃簽槭裁丛黾恿斯べY，員工的積極性反而下降了呢？為什么獲得了獎勵，員工卻選擇離開呢？

為找到問題的根源所在，我們從企業(yè)發(fā)展階段、管理主題、企業(yè)工作性質(zhì)、薪酬調(diào)整依據(jù)、員工價值評定工具等方面對S公司進行了系統(tǒng)診斷。分析結(jié)果顯示，S公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：*，S公司處在高速成長期，兼崗、輪崗、晉升等現(xiàn)象非常頻繁，員工的貢獻與崗位等級、崗位價值之間沒有穩(wěn)定的對應(yīng)關(guān)系；第二，S公司在薪酬調(diào)整時，采用了一刀切的所謂“公平式”操作，雖然個量的*有所差別，但加薪幅度缺乏績效依據(jù)；第三，S公司的薪酬改革僅僅算是個一次性獎勵計劃，沒有形成一個可循環(huán)的激勵體系，或者說，公司沒有明確獲取更高薪酬的工作方向和績效標(biāo)準(zhǔn)。

在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，我們從激勵宗旨、個量分配、激勵周期等方面為S公司設(shè)計了針對性的人才激勵方案。

從激勵宗旨來看，鑒于S公司正處于高速成長期，今后的首要任務(wù)是加快新產(chǎn)品研發(fā)速度、擴大市場占有率，我們確立了“激勵為主、獎勵為輔”的指導(dǎo)思想，今后年份將根據(jù)銷售收入的增長情況確定獎勵基金提取額度，即假設(shè)銷售收入比上年度增長*，則提取的總激勵基金將比上年度多出70%（考慮到銷售收入與利潤增長速度的非一致性，結(jié)合S公司歷年財務(wù)數(shù)據(jù)，確定為70%）。

從個量分配來看，結(jié)合S公司員工的任職情況，考慮到崗位價值與個人價值的非一致性，我們以人力資本價值評估作為個量分配的依據(jù)，評價維度包括影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗閱歷、歷史貢獻、發(fā)展?jié)摿?、適應(yīng)能力六個方面。根據(jù)評估結(jié)果將員工分為核心層、經(jīng)營層、骨干層、執(zhí)行層四個層面，其薪酬浮動區(qū)間依次確定為50%、30%、20%、10%，以更大程度地激發(fā)高層次人才的管理潛力和創(chuàng)造潛力，體現(xiàn)人力資本價值與薪酬所得的一致性。

從激勵周期來看，為維系S公司高速成長的持續(xù)性，我們引入了中長期激勵機制。結(jié)合不同層面員工的績效周期長度，核心層、經(jīng)營層、骨干層、執(zhí)行層的激勵周期依次設(shè)為5年、3年、2年、1年，以規(guī)避高管和核心研發(fā)人員的短期行為。如果員工在激勵周期未結(jié)束前非正常離職，則其未結(jié)算的激勵成果自動沉沒。

成熟期企業(yè)人才激勵的操作要點

M集團是一家大型制造企業(yè)，經(jīng)過二十余年的發(fā)展，年銷售額超過10億元，但增長率不高，在3-10%區(qū)間內(nèi)浮動。目前比較頭疼的問題是，員工的干勁逐年下降，由于操作失誤而導(dǎo)致的返工、浪費現(xiàn)象比較突出，生產(chǎn)成本、管理成本居高不下，利潤率逐年下降?？粗慌a(chǎn)品因質(zhì)量問題而遭退貨，M集團的董事長陷入了沉思：為什么員工提不起興趣？為什么看著大批的廢品扔進垃圾箱無人心疼？盡管M集團對責(zé)任人給予了重罰，但類似事件還是接二連三地發(fā)生。

為從根本上解決M集團所面臨的難題，我們從企業(yè)發(fā)展階段、工作性質(zhì)與業(yè)務(wù)流程、企業(yè)薪酬現(xiàn)狀等方面進行了系統(tǒng)分析，并選取了近百名不同層面的員工進行了面談。從診斷結(jié)果來看，M集團的人才管理之所以低效，關(guān)鍵在于：*，M集團處于成熟期，增長潛力不足，員工的能力提升空間受到抑制；第二，M集團由于增長緩慢，員工的薪酬幾年內(nèi)基本沒有變化，甚至一些員工還出現(xiàn)了不同程度的減薪；第三，M集團主要根據(jù)員工的崗位等級和工作年限來確定薪酬，與崗位真實價值的差距較大。

在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，我們從崗位價值評估與競聘上崗、薪酬結(jié)構(gòu)規(guī)劃與兌現(xiàn)方式設(shè)計等方面為M集團制定了針對性的人才激勵方案，并對M集團的業(yè)務(wù)運作模式進行了梳理。

鑒于M集團所處的發(fā)展階段，其管理主題為規(guī)范化、模塊化，以保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低管理成本，員工能力發(fā)揮受制于崗位價值的限制，所以，薪酬所得應(yīng)與崗位價值相一致，而非按“能”付酬。我們以崗位價值評估作為確定個人薪酬基數(shù)的依據(jù)，評價維度包括崗位影響力、監(jiān)督管理、職責(zé)范圍、溝通、任職資格、解決問題能力、工作環(huán)境與風(fēng)險七個方面，根據(jù)評估結(jié)果將公司的全部崗位劃分成了17個等級。為充分調(diào)動員工的積極性，對于個人能力超出現(xiàn)任崗位者，可競聘到較高等級的崗位上去。

為實現(xiàn)崗位價值與個人付出的一致性，崗位薪酬僅作為參考薪酬，高、中、低三個層面的崗位分別設(shè)置了50%、30%、20%的薪酬浮動區(qū)間，具體支付時根據(jù)個人實際業(yè)績貢獻進行調(diào)整，考核成績從高到低劃分成五個等級：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格，浮動工資對應(yīng)的兌現(xiàn)倍數(shù)依次為：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個人成績越突出，實際兌現(xiàn)的收益也越多。

為*限度激發(fā)高素質(zhì)人才的創(chuàng)造激情，在對M集團進行業(yè)務(wù)模式梳理的基礎(chǔ)上，結(jié)合員工訪談意見，我們建議M集團成立一個由核心技術(shù)人員、市場開發(fā)人員組成的新公司，走商業(yè)模式創(chuàng)新之路，該公司實施股權(quán)激勵，讓員工能夠共享創(chuàng)新成果。此舉贏得了公司領(lǐng)導(dǎo)及員工的一致贊同。

綜上，人才激勵模式并無先進與落后之分，關(guān)鍵是必須與企業(yè)的發(fā)展階段和管理主題相匹配。脫離企業(yè)管理主題的所謂模式創(chuàng)新，不管激勵的花樣如何翻新，都難逃流產(chǎn)的宿命。