各企業(yè)相關負責人:
VUCA時代的外部環(huán)境易變性、不確定性、復雜性、模糊性特點,迫使企業(yè)在內(nèi)部管理能力提升上尋找解決方案。外部環(huán)境快速迭代變化對組織架構與HR管理都提出了新的要求,“敏捷組織”、“平臺型組織”、“自組織”等新的組織進化理論也不斷出現(xiàn)……因此對于企業(yè)而言,組織模式選擇、團隊架構設計、權責劃分、流程優(yōu)化、崗位與角色、績效薪酬無疑成為高級經(jīng)理們必須要面對的管理課題……
佐佳咨詢邀請您參加將于2019年5月30-31日在*·南京舉辦的OD組織發(fā)展與OKR績效管理公開課,我們的管理專家與您分享國際與國內(nèi)企業(yè)成功經(jīng)驗,與您探討OD組織發(fā)展與OKR管理解決方案,探討如何提升企業(yè)在不確定性外部環(huán)境下商業(yè)洞察力。
本課題中,*最頂尖的管理咨詢專家將與您探討:
?VUCA背景下的組織模式與架構變革原因是什么?
?VUCA背景下為什么更加需要組織模式與組織架構優(yōu)化?
?如何進行組織模式的分析并劃分組織的“前、中、后臺”?
?如何劃分高管、中層、基層員工的權責,梳理流程制度?
?如何運用專業(yè)方法設計流程主導團隊/*、描述團隊/*的職能?
?如何平衡以人定崗(角色管理)與以崗定人(崗位管理)之間的關系?
?如何開展核心人才畫像?設計任職資格體系
?如何正確選擇BSC、KPI、MBO、OKR&PEER REVIEW等績效管理工具?
?如何推動事業(yè)合伙人機制?避免激勵變成福利的尷尬境地?
……
(一) 課題收益
?對VUCA背景下的未來進化型組織的全新思考
?對標分析國際與國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)組織與HR管理的*實踐經(jīng)驗
?與最頂尖的管理咨詢專家進行思想碰撞和交流
?掌握組織模式、權責、流程、角色與崗位、績效薪酬等操作方法
(二) 課題對象
?董事長、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)
?戰(zhàn)略管理部部長、計劃管理部部長、管理創(chuàng)新部部長、總裁辦主任、人力資源部部長等
?分子公司董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)
(三) 課題大綱
*天課題:OD組織發(fā)展之組織診斷與設計(6小時)
*部分 VUCA背景組織診斷與設計思考
頭腦風暴:為什么要談組織診斷與組織設計?
1.戰(zhàn)略與組織模式、流程、架構、HR邏輯關系
案例:M便利連鎖生態(tài)型公司打造敏捷的平臺化組織
2.VUCA背景下組織診斷與組織架構設計實施七步法
*步組織模式與架構、管理診斷;第二步組織模式選擇與解碼;第三步流程優(yōu)化與架構設計;第四步崗位與角色管理;第五步OKR工作法;第六步事業(yè)合伙人機制設計;第七步實施與切換
第二部分 OD組織發(fā)展之組織診斷
1.組織發(fā)展進化:金字塔組織、創(chuàng)新型組織、進化型組織
案例:硅谷盛行合弄制、阿里巴巴前中后臺、奈飛文化手冊
2.未來進化型-自組織三大特征:自我管理、身心合一、進化宗旨
3.組織診斷的主要方法與工具:六盒模型、麥肯錫7S、戰(zhàn)略中心組織、4+X總模型
4. 組織診斷報告一般結構
案例:ABP股份有限公司組織診斷報告
圓桌討論:M智能化彩鋼板公司組織診斷
第三部分OD組織發(fā)展之組織模式解碼
1.認識組織模式與解碼:組織功能定位\支持與控制\權責劃分
2.組織功能定位(前中后臺功能定位)?
前中后臺組織功能定位:金融投控、戰(zhàn)略管理、運營指導、運營者
案例:華潤集團總部價值創(chuàng)造與組織功能定位
3.總部后臺對中臺、前臺的支持與控制
股權結構、治理層次、交叉持股、專業(yè)委員會、決策支持
4.前中后臺關系梳理——權責劃分
圓桌討論:權責劃分表填寫
第四部分 運行流程與組織架構優(yōu)化
1.組織模式與運行流程、組織架構之間的關系
案例:組織模式與運行流程、架構不匹配的失敗
2.流程設計四步法*步 流程調(diào)研;第二步 識別與規(guī)劃 ;第三步 優(yōu)化重組;第四步 實施切換
3.組織架構優(yōu)化
?流程主導團隊建設-流程主導團隊建設的工具:流程歸集與職能分解矩陣
?組織架構設計原則
案例:美國無線T恤組織架構中的互聯(lián)網(wǎng)思維
圓桌討論:學員企業(yè)流程與組織架構設計經(jīng)驗分享
第五部分 崗位與角色管理
頭腦風暴:到底是定崗定編還是角色管理?
1.騰訊與阿里高層的角色管理與崗位管理
案例:角色管理中的認領制度
2.定崗、定編與崗位說明的一般操作步驟
3.定崗定編的常見方法
預算控制法;勞動定額法;回歸分析法;定性分析法;結構比例法、標桿對照法
4.崗位說明與描述崗位職責
圓桌討論:*職能分解練習
5. 崗位說明書與人才畫像
案例:某互聯(lián)網(wǎng)公司人才畫像
第六部分 績效與薪酬體系優(yōu)化
?BSC、MBO、KPI,還是OKR制度?
頭腦風暴:*企業(yè)到底選擇BSC、MBO、KPI,還是OKR制度?
?薪酬體系—事業(yè)合伙人制度
案例:某生態(tài)型公司的事業(yè)合伙人制度
第二天課題:OKR目標與關鍵成果法(6小時)
*部分 KPI已死,OKR將成為主流?
案例:李彥宏的致歉信、績效主義毀了索尼
1.OKR的前世今生、7大特征、6大收益
2.OKR與KPI、BSC比較
3.OKR開發(fā)與應用導入的三大模塊、步驟
4.OKR啟程需要注意的幾點問題
案例:Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE、華為、阿里等
第二部分 設計公司使命、愿景、戰(zhàn)略與年度OKR
1.使命、愿景、戰(zhàn)略、年度目標O、季度OKR之間的關系
2.戰(zhàn)略分析的工具-戰(zhàn)略3大模塊4大工具、戰(zhàn)略地圖
3.OKR場景下使命與愿景設定技巧
案例:Google、Facebook的使命與愿景
4.設定戰(zhàn)略目標——財務與非財務
5.結合戰(zhàn)略分析,提煉年度目標Objectives
?Objectives設定工具——戰(zhàn)略地圖、目標樹
?Objectives設定應當注意的6大特征(挑戰(zhàn)、激動人心并可實現(xiàn))
?Objectives描述三大注意點
案例:M智能機器人公司的戰(zhàn)略地圖
第三部分 設計公司季度OKR
1.公司與分級季度OKR設定全景圖
2.OKR開發(fā)與應用的最主要載體工具-四象限矩陣
3.將公司年度Objectives滾動分解到季度并確定KRS
4.公司季度OKR設定注意事項
?注意Objectives與KRS的區(qū)別
?KR分解工具——價值樹
?KR5種類別、描述技巧與注意的6點問題
?如何提煉健康度量項(狀態(tài)指標)
?支持KRS的周計劃編制技巧
圓桌討論:運用四象限矩陣設定公司級季度OKR
第四部分 設計團隊與員工分級的季度OKR
1.各團隊根據(jù)公司當季度OKR自主設定團隊季度OKR
案例:UBER的價值樹分解
2.個人根據(jù)團隊當季度OKR自主設定團隊季度OKR
3.運用“眾籌法”各層級OKR設定
?注意“愿景型OKR”與“承諾型OKR”區(qū)別
案例:Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE等企業(yè)
圓桌討論:設計團隊與員工OKR練習-“眾籌法”
第五部分 OKR運行管理與監(jiān)督
1.OKR整體運行時間表(*實踐)
2.周計劃、季中審視、季度回顧、半年與年度評估
3.OKR是否需要與考核激勵掛鉤?
4.OKR與考核激勵的無耦合、松耦合、緊耦合
案例:Google的半年與年度的績效評估perf review
第六部分 現(xiàn)場答疑